Chúng ta đã nhận ra rằng, thị trường sản xuất các sản phẩm dệt may là thị trường cạnh tranh rất khốc liệt, trong khoảng 15 năm trở lại đây, giá gia công hàng hoá dệt may trên thế giới gần như không tăng nếu tính trên USD. Dư địa từ năng suất, cải tiến kỹ thuật, đầu tư thiết bị tự động hoá cao hơn cũng ngày càng hẹp đi với yêu cầu ngày càng cao trong chất lượng cuộc sống của người Việt Nam. Xu thế này là tất yếu của một nền kinh tế tăng trưởng mạnh hàng đầu thế giới như Việt Nam. Đã đến lúc chúng ta cần có thêm những tiếp cận mới về phương diện chiến lược marketing để vượt qua xu hướng đầy thách thức này.

Tạo dựng vị thế mới, hình ảnh mới với chuỗi cung ứng

          Trong 5 năm trở lại đây, quan điểm về chuỗi cung ứng toàn cầu đã trở nên là quan điểm chi phối hoạt động của ngành dệt may thế giới. Tham gia được vào chuỗi cung ứng trở thành mục tiêu cũng là giải pháp căn cơ để duy trì sự phát triển bền vững của ngành dệt may. Tuy vậy, nghiên cứu một cách sâu sắc các tiêu chí để gia nhập chuỗi cung ứng, đáp ứng yêu cầu của chuỗi cung ứng chưa được chúng ta xem xét một cách khoa học và thấu đáo. Phải chăng tham gia chuỗi chỉ dựa trên các năng lực căn bản là năng lực sản xuất; giá thành cạnh tranh; thời gian giao hàng; chất lượng sản phẩm? Có lẽ cách tiếp cận đó chưa toàn diện và cũng dễ bị thay thế, bị sao chép, khó duy trì được trong dài hạn vị trí nhà cung cấp tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

          Trong giai đoạn 2022-2025, Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng xác định là giai đoạn PHỤC HỒI SAU ĐẠI DỊCH, tuy nhiên có phải chỉ là phục hồi sản xuất theo cách truyền thống, hay chúng ta vừa phục hồi vừa điều chỉnh cả chiến lược, bước đi. Để sau giai đoạn phục hồi chúng ta có được cả vị thế mới, cách tiếp cận mới, hình ảnh mới với chuỗi cung ứng. Chúng ta vừa xác định mục tiêu chiến lược điều chỉnh từ “doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may khu vực” sang mục tiêu “một điểm đến cung ứng giải pháp trọn gói cho khách hàng doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng toàn cầu”

Vậy “một điểm đến” này cần có nội hàm như thế nào để đáp ứng các yêu cầu cạnh tranh mới? Quan điểm phát triển nền tảng – hay triết lý cho mục tiêu chiến lược một điểm đến này là gì?

          Điểm xuất phát của mục tiêu một điểm đến chắc chắn là chúng ta phải có chuỗi cung ứng hoàn chỉnh, mỗi khâu đều đủ năng lực cạnh tranh để kết nối vào chuỗi không làm phá vỡ giá trị toàn chuỗi. Tuy nhiên, với nguồn lực có hạn, sản phẩm của ngành dệt may lại rất đa dạng về nguyên liệu, triển khai phát triển sản xuất nguyên liệu chắc chắn câu hỏi lớn nhất là sản xuất mặt hàng gì? Phục vụ cho phân khúc nào của thị trường cho phù hợp năng lực của Tập đoàn tại thời điểm hiện nay? Trong chuỗi sản xuất sợi – dệt kim/dệt thoi- hoàn tất – may chọn khâu nào để đột phá trong hình thành chiến lược mới?

          Lịch sử phát triển 26 năm qua của Tập đoàn gắn liền với vai trò trọng yếu của ngành May. Ngành May tiên phong trong tạo việc làm, xử lý khó khăn của ngành dệt, tạo lợi nhuận và tạo nguồn ngoại tệ cho doanh nghiệp. Ngành May với tính chất hội nhập sâu, cạnh tranh khốc liệt đã là cửa mở, là mô hình mẫu mực cho cả Tập đoàn phát triển theo hướng hội nhập kinh tế quốc tế. Ngành May có vai trò chủ đạo trong hình thành vị thế quốc gia có quy mô xuất khẩu dệt may lớn thứ 2 trên thế giới cho Việt Nam. Hiện nay, ngành May của Tập đoàn vẫn là những cái tên được lựa chọn ưu tiên của các khách hàng danh tiếng như sản xuất tại Việt Tiến, Hoà Thọ, Dệt May Huế, May 10, Nhà Bè, Đức Giang, Hưng Yên. Khâu cuối cùng trong chuỗi sản xuất dệt may mà Tập đoàn có vốn đã được khẳng định từ sớm là khâu hấp dẫn với người mua hàng toàn cầu, nhưng sức hút đó đang giảm dần do sự cạnh tranh của các quốc gia có thu nhập thấp.

Trong 7 năm qua, Tập đoàn đã tập trung đầu tư cả Sợi mới và đầu tư thay thế nâng cấp các nhà máy cũ, đến 2021 các doanh nghiệp Tập đoàn chi phối đã sở hữu gần 600.000 cọc sợi trong đó gần 300.000 cọc sợi là đầu tư mới trong 5 năm trở lại với công nghệ, thiết bị, quản trị ở nhóm các nhà máy cao nhất ngành sợi thế giới. Hiệu quả ngành Sợi được cải thiện nhờ chương trình tập trung chuẩn hoá quản trị, sau đó là số hoá nhà máy sợi đã cơ bản đưa cả 11 công ty sợi do Tập đoàn chi phối về chung mặt bằng về năng lực cạnh tranh. Đến 2021, nhóm ngành Sợi đã thực sự đủ lớn để mời gọi đối tác và đang đem lại hiệu quả khá tốt trong kinh doanh sợi xuất khẩu. Khâu đầu tiên của chuỗi sản xuất dệt may đã được định vị mới và có vị thế cạnh tranh.

Tuy nhiên, cả 2 khâu đầu và cuối của chuỗi sản xuất của Tập đoàn đang cạnh tranh đơn độc, chỉ dựa vào giá trị của riêng khâu mình làm ra. Chưa có giá trị mang tính tổng hợp của toàn chuỗi sản xuất. Vậy muốn kết nối được cả khâu dệt, nhuộm, hoàn tất vào hệ thống giá trị chung ta cần giải pháp gì?

Đầu tư năng lực sản xuất, sản xuất tốt theo chuẩn mực, tuân thủ các điều kiện môi trường… chỉ là điều kiện cần của quá trình này. Quan trọng nhất là chúng ta cần lựa chọn triết lý kinh doanh, triết lý về giá trị doanh nghiệp đóng góp vào chuỗi cung ứng. Giá trị này lại được thể hiện xuyên suốt qua từng khâu của quá trình sản xuất, giá trị phải là sợi dây vô hình nối các doanh nghiệp ở các bước sản xuất sợi – dệt, nhuộm – may lại với nhau.

Nhận diện khó khăn của thị trường dệt may

Kinh doanh dựa trên giá trị (value-based selling) và sự khác biệt với kinh doanh dựa trên sản phẩm (product-based selling)

Mô hình kinh doanh dựa trên gía trị (value – based selling)

Sự khác biệt giữa kinh doanh theo sản phẩm và theo giá trị

Khu vực tạo ra tăng trưởng

Từ các lưu đồ này có thể thấy đặc điểm của bán hàng theo giá trị là sự gắn bó chặt chẽ của nhà sản xuất với khách hàng. Khái niệm cạnh tranh với từng “khách hàng” chứ không phải cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh cho thấy người bán hàng theo giá trị phải đem lại giá trị riêng cho từng khách hàng. Quá trình bán hàng là quá trình cạnh tranh với doanh nghiệp mua hàng để họ chấp thuận sản phẩm, nhưng là chấp nhận giá trị bên trong sản phẩm, vì thế nó lâu dài.

          Mô hình kinh doanh theo giá trị (value-based selling) gồm 7 thành phần có thể tóm tắt như sau:

• Chiến lược tạo giá trị cho khách hàng: xác định khu vực, phân khúc giá trị khách hàng cần nhưng chưa được phục vụ hoặc chưa thoả mãn để tập trung tạo giá trị của mình.
• Bản chào và sáng tạo: đưa ra được thông điệp với ý tưởng sáng tạo độc đáo của sản phẩm dịch vụ. Có thể nói là khâu quan trọng nhất trong 7 khâu của chuỗi các hoạt động phục vụ bán hàng theo giá trị.
• Bán hàng dựa trên giá trị: người bán hàng là “đại sứ giá trị” của sản phẩm. Người bán hàng hiểu rõ kinh doanh của khách hàng, ngành, nguy cơ và thách thức. Có năng lực thảo luận và chứng minh giá trị sản phẩm mang lại, có khả năng điều chỉnh giá trị sản phẩm cung ứng cho hoàn toàn thoả mãn khách hàng.
• Quản lý khách hàng trọng yếu (key account management): quản lý chặt chẽ với nguồn lực được cung ứng tương ứng. Đảm bảo phục vụ tốt nhất yêu cầu của nhóm khách hàng 20% nhưng chiếm 80% doanh thu.
• Quản lý kênh phân phối: kênh phân phối trong phương thức bán hàng theo giá trị không phải là một đối tượng quản trị chi phí phân phối mà nó cần thành là đối tác, thậm chí thành viên của chuỗi cung ứng.
• Định giá bán theo giá trị: là chiến lược cân đong kỹ lưỡng giá trị mình có thể mang lại cho khách hàng, từ sản phẩm, dịch vụ, các giá trị gia tăng khác… Qua đó có hình ảnh tổng hợp về giá trị để xác định giá bán.
• Ở trung tâm của mô hình chính là tổ chức phát triển lấy giá trị làm trung tâm. Là nơi người đứng đầu tổ chức tập trung vào nghiên cứu tạo giá trị, tạo sự phối hợp giữa các bộ phận tạo nên gía trị cao hơn. Theo dõi mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong và khách hàng.

Tóm tắt mô hình kinh doanh dựa trên giá trị

Bắt đầu hành trình mới như thế nào?

          Trước hết cần sự thống nhất nhận thức về quan điểm chiến lược Vinatex cung cấp các giải pháp cho ngành Dệt May thời trang, chứ không kéo dài chiến lược bán sản phẩm sợi, vải hay may mặc cụ thể. Hoạt động trên cơ sở trở thành thành viên của các chuỗi sản xuất, có tính ổn định lâu dài, đòi hỏi sự hiểu biết sâu giữa các khâu, và vì thế sản phẩm của khâu trước mang sang khâu sau có tính đặc thù, có giá trị chuyên biệt. Là sự phối hợp cùng nghiên cứu phát triển để tạo ra sản phẩm cuối cùng có ưu thế trên thị trường, cùng xây dựng giá trị chung trên cơ sở thương hiệu và giá trị sản phẩm đầu cuối, qua đó sẽ chia sẻ giá trị chung cho mỗi khâu của chuỗi. Hình thành gói giá trị của mỗi doanh nghiệp thành viên.

          Với Vinatex, chúng ta đang dần chuyển đổi vào con đường này, đã có những thành công nhất định ở quy mô còn nhỏ trong liên kết chuỗi sản xuất từ sợi của Vinatex đến sản phẩm may cuối cùng của FDI, phân phối trực tiếp đến thị trường Mỹ. Tuy vậy, con đường chiến lược này còn cần phải rất nhiều nỗ lực, để tóm gọn lại doanh nghiệp muốn bán hàng dựa trên gía trị (value – based selling) cần dựa trên 3 nguyên tắc cơ bản:

• Làm tốt trước, làm rẻ sau: kiên định với cam kết chất lượng trong chuỗi, đạt độ tin cậy tuyệt đối là tiên quyết. Trên cơ sở đó mới tập trung “làm rẻ” nhưng vẫn tốt.
• Doanh thu trước, chi phí sau: kiên định việc quyết tâm được làm, có hợp đồng trước. Rà soát, tối ưu chi phí sau.
• Nếu có ý kiến khác, cần quay lại 2 nguyên lý 1,2.

Bài Đặng Huyền – Thăng Long