Thời gian gần đây, chúng ta liên tục được nghe tới các khái niệm “Kinh tế số”, “Chuyển đổi số” như là một cơ hội cho Việt Nam khi chúng ta là người đi sau trong các cuộc cách mạng công nghiệp từ lần thứ 1 đến lần thứ 3, tuy nhiên với cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và nền kinh tế số thì chúng ta có thể đi tắt đón đầu để vượt lên một vị thế mới trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Tuy vậy có cảm giác như quá trình chuyển đổi số này đang tập trung vào các doanh nghiệp khởi nghiệp, các doanh nghiệp hoạt động trên nền tảng internet, các do­anh nghiệp công nghệ cao và công nghệ thông tin.

Các doanh nghiệp công nghiệp khác trong đó có ngành dệt may cần nhận diện và thúc đẩy cải tổ trong thời đại số như thế nào? Doanh nghiệp dệt may đang tồn tại theo mô hình cũ có cần chuyển đổi không? Nếu chuyển đổi cần bước đi ra sao? Không chuyển đổi có tồn tại được không hay gặp khó khăn gì?

Bài báo gợi mở những nguyên tắc cơ bản nhất có thay đổi trọng yếu trong kỷ nguyên số như là tiền đề để các doanh nghiệp có những nghiên cứu chuyên sâu hơn trong doanh nghiệp của mình để đề ra được kế hoạch cải tổ doanh nghiệp trong điều kiện mới.

Trong kỷ nguyên số, các nguyên tắc kinh doanh đã thay đổi, trong mỗi ngành công nghiệp chúng ta đang chứng kiến sự lan rộng của các công nghệ số mới, sự nổi lên của các nguy cơ gây gián đoạn, thay thế, cũng như sự biến đổi về mô hình và quy trình kinh doanh. Cuộc cách mạng kỹ thuật số đã thực sự làm đảo lộn các chiến lược kinh doanh truyền thống.

Những doanh nghiệp dệt may – ngành công nghiệp cổ điển được thành lập trước thời kỳ phát triển của internet rất lâu đang đối diện với một thách thức khắc nghiệt. Rất nhiều nguyên lý nền tảng, những giả định lâu nay chi phối, giúp doanh nghiệp phát triển không còn giá trị. May mắn là sự thay đổi hoàn toàn có thể thực hiện được nếu chúng ta có sự chuẩn bị kế hoạch hành động đúng.

Trước hết phải khẳng định – CẢI TỔ DOANH NGHIỆP TRONG THỜI ĐẠI SỐ KHÔNG PHẢI LÀ VẤN ĐỀ VỀ CÔNG NGHỆ – mà đó là vấn đề về cách tư duy mới và về chiến lược. Chuyển đổi trong thời đại số đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao về nhận thức chiến lược chứ không phải nâng cao chất lượng hạ tầng công nghệ thông tin. Sự thật này được phản ánh trong vai trò của giám đốc công nghệ thông tin (CIO), nếu trước đây là sử dụng công nghệ để tối ưu hoá quy trình, giảm rủi ro, thực thi tốt hơn các quy trình kinh doanh. Ngày nay vai trò của vị trí này đã thay đổi và có tính chiến lược, tập trung vào sử dụng công nghệ để phác hoạ và sáng tạo lại hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Năm phương diện chiến lược bị tác động bởi quá trình số hoá

Nếu tác động của điện khí hoá trong quá khứ dẫn đến những chuyển đổi trong ngành công nghiệp vì nó làm thay đổi những rào cản cơ bản trong sản xuất thì tác động của quá trình số hoá còn mạnh mẽ hơn nhiều vì làm thay đổi các rào cản liên quan đến mọi phương diện của chiến lược kinh doanh chứ không chỉ giới hạn trong sản xuất.

• Công nghệ kỹ thuật số trước hết làm thay đổi cách chúng ta kết nối với khách hàng và tạo ra giá trị cho họ. Chúng ta đã quen với việc doanh nghiệp quảng bá thông tin và giao sản phẩm đến cho khách hàng. Ngày nay mối quan hệ với khách hàng có tính song phương hơn; sự giao tiếp và đánh giá của khách hàng khiến chính họ trở thành người có ảnh hưởng quan trọng hơn cả các quảng cáo và những người nổi tiếng làm đại sứ thương hiệu.
• Công nghệ kỹ thuật số làm thay đổi cách chúng ta nhìn nhận về cạnh tranh. Càng ngày chúng ta không chỉ cạnh tranh với đối thủ trong ngành mà cả những doanh nghiệp ngoài ngành, những người dùng vũ khí công nghệ số để lấy đi khách hàng của chính chúng ta.
• Tư duy về dữ liệu. Trong các hoạt động kinh doanh truyền thống, dữ liệu làm tốn kém chi phí thu thập, khó lưu trữ và chỉ sử dụng bên trong tổ chức. Ngày nay dữ liệu được tạo ra với tốc độ chưa từng có không chỉ bởi doanh nghiệp mà bởi bất cứ cá nhân nào. Lưu trữ dữ liệu trên điện toán đám mây rẻ hơn, dễ truy cập và dễ sử dụng. Thách thức lớn nhất là làm sao biến khối lượng dữ liệu khổng lồ chúng ta có thành các thông tin có giá trị.
• Thay đổi cách thực hiện đổi mới sáng tạo. Trước đây đổi mới sáng tạo rất tốn kém, rủi ro cao và ít được chia sẻ. Do vậy doanh nghiệp thường dựa trên đội ngũ quản lý để đưa ra các yêu cầu cấu thành sản phẩm. Ngày nay công nghệ kỹ thuật số và các phần mềm mô phỏng cho phép kiểm chứng và thực nghiệm ý tưởng liên tục. Mẫu sản phẩm được thử nghiệm với chi phí thấp, kiểm chứng nhanh chóng trong cộng đồng người dùng.
• Cách hiểu và tạo ra giá trị cho khách hàng. Công nghệ kỹ thuật số làm chúng ta suy nghĩ khác đi về cách chúng ta hiểu và tạo giá trị cho khách hàng. Cái khách hàng coi trọng có thể bị thay đổi nhanh chóng, và các đối thủ cũng liên tục tìm cách tạo ra các giá trị mới cho khách hàng. Giá trị khách hàng coi trọng vượt ra ngoài các yếu tố vật lý, giá trị sử dụng, thương hiệu như truyền thống, nhiều giá trị mới hình thành do chính các mạng lưới khách hàng tạo nên.

Dưới đây chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết xem công nghệ số thay đổi các giả định chiến lược trong từng phương diện của chiến lược doanh nghiệp như thế nào.

KHÁCH HÀNG

Trong các lý thuyết trước đây, khách hàng được coi là đối tượng tổng hợp mà doanh nghiệp cần tiếp thị và thuyết phục mua hàng. Mô hình thắng thế là mô hình có được lợi ích kinh tế nhờ quy mô thông qua sản xuất đại trà và truyền thông đại chúng. Trong kỷ nguyên số, chúng ta chuyển sang một môi trường kinh doanh không chỉ bởi thị trường đại chúng mà bởi mạng lưới khách hàng. Khách hàng kết nối với nhau 1 cách năng động, tương tác theo cách làm thay đổi mối quan hệ của họ với nhau và với doanh nghiệp. Khách hàng không ngừng kết nối với nhau, gây ảnh hưởng lên nhau và định hình uy tín của thương hiệu. Công cụ số cũng làm thay đổi cách tìm kiếm sản phẩm, mua bán, chia sẻ, tương tác. Điều này làm doanh nghiệp phải thay đổi phễu tiếp thị truyền thống, đánh giá lại quá trình mua hàng của khách hàng. Thay vì chỉ xem khách hàng là đối tượng để bán hàng, doanh nghiệp cần nhận thức 1 khách hàng năng động, thuộc về một mạng lưới có thể chính là nhóm tập trung tốt nhất để tiến hành khảo sát, trở thành đại sứ thương hiệu, hoặc chính là đối tác đổi mới sáng tạo của DN.

CẠNH TRANH

Phương diện ảnh hưởng thứ 2 trong thời đại số là doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác với nhau như thế nào? Trước đây, có thể hiểu đơn giản cạnh tranh và hợp tác là 2 mặt đối lập. Doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ giống họ và hợp tác với đối tác trong chuỗi cung ứng sản phẩm hoặc cung cấp thiết bị/ đầu vào cho sản xuất. Tuy nhiên ngày nay chúng ta sống trong nền kinh tế mà ranh giới giữa các ngành là mềm và thách thức lớn nhất là cạnh tranh bất đối xứng – đó là khi doanh nghiệp đến từ ngành khác không có liên quan lại có thể cung cấp các giá trị có tính cạnh tranh cho khách hàng của chúng ta. Hiện tượng xoá bỏ trung gian với sự hỗ trợ của các công cụ số làm đảo lộn nhiều mối quan hệ trong chuỗi cung ứng đã tồn tại lâu năm. Quan trọng hơn, công nghệ số đang tạo ra sức mạnh cho mô hình kinh doanh nền tảng (platform) cho phép 1 DN tạo ra và tiếp nhận giá trị khổng lồ khi hỗ trợ sự tương tác giữa các doanh nghiệp khác hoặc giữa những khách hàng với nhau.

DỮ LIỆU

Thông thường dữ liệu được tạo ra bằng những phương thức đo lường hoạch định sẵn như một phần của quy trình sản xuất, bán hàng, tiếp thị. Dữ liệu chủ yếu để đánh giá, dự báo, ra quyết định. Ngày nay, dữ liệu như một cơn đại hồng thuỷ, nó không đến từ việc lập kế hoạch, nghiên cứu thị trường… mà có thể tạo ra từ mọi cuộc đối thoại, tương tác, hoặc từ các quá trình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các công cụ “dữ liệu lớn” cho phép doanh nghiệp xây dựng những phương thức dự báo mới, tìm ra những xu hướng chưa từng biết tới trong hoạt động kinh doanh, và giải mã những nguồn giá trị mới. Dữ liệu chính là một yếu tố sống còn trong cách doanh nghiệp vận hành, tạo sự khác biệt, và tạo dựng giá trị mới.

ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

Đây là quá trình mà thông qua đó, các ý tưởng mới được phát triển, thử nghiệm, và đưa ra thị trường bởi doanh nghiệp. Việc thử nghiệm trước đây rất phức tạp, tốn kém, dễ thất bại và chi phí lớn khi thất bại lớn. Tuy nhiên với hỗ trợ công nghệ số, với môi trường thực tế ảo, mô hình tương tác nhanh giữa khách hàng và nhà sản xuất, việc đưa các ý tưởng thí điểm ra thị trường trở nên nhanh hơn, rẻ hơn, chi phí cơ hội cho thất bại giảm đáng kể. Thử nghiệm nhanh trở thành chìa khoá cạnh tranh và đổi mới liên tục cho doanh nghiệp, chiếm lại vị thế cạnh tranh tốt hơn trên thị trường.

GIÁ TRỊ

Phương diện cuối cùng của Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng của mình. Nhìn chung, giá trị doanh nghiệp là khá nhất quán, có thể được cập nhật thêm tính năng, các chiến dịch tiếp thị, hoặc quy trình hoạt động được hoàn thiện hơn. Trong thời đại kỹ thuật số, nếu doanh nghiệp cứ dựa mãi vào một tuyên bố giá trị cũ kỹ thì sẽ tạo điều kiện để đối thủ cạnh tranh thách thức, thậm chí làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của mình.

Trong quá trình chuyển đổi số, cần có một phương sách chuyển đổi gắn liền với 5 phương diện chiến lược bị ảnh hưởng ở trên mà tổng quát nhất, có thể tóm tắt như sau:

1. Khai thác mạng lưới khách hàng: Khi mà khách hàng ít hành xử độc lập hơn, tham gia nhiều vào các mạng lưới để được kết nối chặt chẽ với nhau thì doanh nghiệp phải học cách khai thác các mạng lưới này. Doanh nghiệp phải học cách lôi kéo, trao quyền cho khách hàng và cùng kiến tạo giá trị với họ, không chỉ dừng lại ở thời điểm mua hàng. Doanh nghiệp phải biết tạo ra cơ hội kinh doanh mới bằng cách phát huy cách mà mỗi khách hàng truyền cảm hứng khi hài lòng về sản phẩm cho những người xung quanh. Các hành vi mua hàng mới gắn với mạng lưới khách hàng từ phương thức truyền thống là Tiếp cận – Thông báo – Thúc đẩy và Thuyết phục khách hàng mua sản phẩm dịch vụ sang tiếp cận – Gắn kết – Tuỳ chỉnh – Kết nối – Hợp tác. Hành vi mới sẽ làm cho khách hàng trở thành một tài sản chiến lược, phễu tiếp thị phải được cải tiến, hành trình mua sắm chủ yếu trên kênh kỹ thuật số.
2. Xây dựng nền tảng không chỉ xây dựng sản phẩm: Rõ ràng trong môi trường số, nền tảng để kinh doanh quan trọng hơn sản phẩm. Có nền tảng kinh doanh (platform) tốt thậm chí có thể kéo các đối thủ về cùng kinh doanh trên nền tảng của mình, tạo các sản phẩm dịch vụ bổ sung cho nhau.
3. Biến dữ liệu thành tài sản: Trong thời đại mà dữ liệu luôn dư thừa và miễn phí thì mệnh lệnh đặt ra với doanh nghiệp là làm sao biến dữ liệu thành tài sản chiến lược thật sự. Xây dựng một tài sản dữ liệu phải bắt đầu bằng việc hợp tác với đối tác cung cấp dữ liệu. Dữ liệu dùng để phát hiện nhóm thị trường tiềm năng, thấu hiểu thị trường mới, dữ liệu để bổ sung giá trị vào sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu tương lai của các tập khách hàng tiềm năng. Dữ liệu lớn cũng có giá trị trong xác định xu thế của nhu cầu khách hàng. Tức là phải xác định được nguồn dữ liệu mới và năng lực phân tích dữ liệu lớn, quan hệ nhân quả trong việc ra quyết định dựa trên dữ liệu, và những rủi ro liên quan đến an toàn và bảo mật dữ liệu.
4. Đổi mới thông qua thử nghiệm nhanh: Do sự hỗ trợ của công nghệ số mà quá trình thử nghiệm diễn ra rất nhanh, tức là luôn có các nhà sản xuất có thể thử nghiệm liên tục các sản phẩm dịch vụ cạnh tranh với ta, gây áp lực lên từng doanh nghiệp đang tồn tại cũng phải có các cuộc thử nghiệm đa biến liên tục với phương pháp sử dụng mẫu khả thi tối thiểu. Xu thế ngành thời trang đã cho thấy rõ quan điểm này, từ 2 mùa xuân – hè, thu – đông, sang 4 mùa, và hiện nay là từ 12 tháng đến 52 tuần thời trang trong 1 năm.
5. Điều chỉnh tuyên bố giá trị: Do tính chất nhanh nhạy của nền tảng kỹ thuật số nên các tuyên bố giá trị cũng bị lỗi thời, bị vượt qua nhanh hơn, doanh nghiệp phải học cách điều chỉnh liên tục các giá trị.

Rõ ràng khi thay đổi tại một doanh nghiệp đã trưởng thành với hạ tầng, kênh bán hàng, đội ngũ nhân viên, văn hoá tổ chức tồn tại như những lực cản, thách thức hoàn toàn khác so với một công ty khởi nghiệp. Vấn đề chủ yếu ở đây là lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức nhu cầu của chuyển đổi số như là một yếu tố bắt buộc để doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào một sân chơi mới tất yếu sẽ ngày càng chiếm ưu thế trong thời gian tới, qua đó dành thời gian để xây dựng lộ trình chuyển đổi cho mình và từng bước triển khai để tránh được nguy cơ bị gián đoạn trong tương lai khi môi trường số trở thành phổ biến trong chuỗi cung ứng.

Ông Lê Tiến Trường – TGĐ Vinatex

Theo Tạp chí Dệt May & Thời trang Việt Nam (số tháng 10/2019 – Đón đọc tại đây!)