C�?th�? doanh thu bán hàng quý 3/2021 đạt 4.077 t�?đồng, tăng 22,9% so với quý 3/2020, trong khi đó tốc đ�?tăng của giá vốn hàng bán thấp hơn so doanh thu (ch�?tăng 17,4% so với cùng k�?, nên lợi nhuận gộp Quý 3/2021 tăng 87,3% so với cùng k�? Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tuy tăng cao (tăng tương ứng 26,7% và 24% so với cùng k�? nhưng nh�?giá vốn giảm mạnh nên Tập đoàn Dệt May Việt Nam vẫn ghi nhận mức lợi nhuận tốt, lợi nhuận trước thu�?Quý 3 đạt 316 t�?đồng, tăng 121% so với cùng k�? Đây là mức tăng trưởng ấn tượng trong bối cảnh giãn cách xã hộị �?nhiều địa phương.

Lũy k�?9 tháng đầu năm 2021, doanh thu bán hàng đạt 11.137 t�?đồng, tăng 7,5% so với cùng k�? Lợi nhuận trước thu�?đạt 946 t�?đồng, tăng 121% so với cùng k�?và là kết qu�?cao nhất k�?t�?khi Tập đoàn Dệt May Việt Nam chính thức hoạt động theo mô hình công ty c�?phần.

Lợi nhuận sau thu�?của c�?đông công ty m�?9 tháng 2021 đạt 569 t�?đồng, tăng 181,7% so với cùng k�?

Năm 2021, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đặt k�?hoạch lợi nhuận trước thu�?hợp nhất 700 t�?đồng, thì sau 3 quý lợi nhuận trước thu�?đạt 946 t�?đồng, vượt 35% k�?hoạch năm và đã phục hồi v�?mức trước khi dịch bệnh Covid-19 bùng phát năm 2019 (Lợi nhuận trước thu�?hợp nhất 2019: 765 t�?đồng). Sang Quý 4/2021, khi nền kinh k�?dần hồi phục và m�?cửa tr�?lại sau làn sóng Covid-19 lần th�?4, d�?kiến Tập đoàn Dệt May Việt Nam s�?tiếp tục đạt những kết qu�?ấn tượng.

Hiện tại bao gồm s�?chú trọng vào việc cứu tr�?con người, h�?tr�?khách hàng và các nhà cung ứng. Sau này tập trung vào nền kinh t�?nhằm đối phó với những hiểm họa mới và nắm bắt được các cơ hội tiềm năng. Tương lai không – bao – gi�?– bình – thường s�?đòi hỏi s�?chuyển hướng nhanh chóng trong những chuẩn mực, h�?giá tr�?và hành vi văn hóa. Đây chính là thời điểm đ�?tái thiết các mô hình kinh t�?và hòa nhập với những giá tr�?mà các doanh nghiệp đóng góp cho bối cảnh xã hội mới sau đại dịch. Đã đến lúc định hình lại tư duy v�?s�?chuyển đổi kinh doanh táo bạo, được h�?tr�?bởi những hướng tiếp cận mới đối với công ngh�?và khuynh hướng lãnh đạo có trách nhiệm.

Covid-19 đã làm gián đoạn mọi khâu, mọi mắt xích của chuỗi cung ứng. Bất k�?là ngành sản xuất hay dịch v�? thuộc bất k�?vùng địa lý hay dựa trên kênh kinh doanh nào cũng đều nằm trong tầm ảnh hưởng khi Covid-19 lây lan ra toàn cầu. Phạm vi và cách thức tác động của đại dịch lên chuỗi cung ứng là lâu dài và đa dạng: (i) Nhu cầu suy giảm �?các ngành dịch v�?nhà hàng, quần áo thời trang�? (ii) Nhu cầu tăng đột biến �?các ngành chăm sóc y t�? các mặt hàng bảo h�? kh�?khuẩn�? (iii) Phát sinh nhu cầu mới hoặc chuyển hướng nhu cầu t�?các kênh các nhau; (iv) Năng suất hoạt động sụt giảm đột ngột do các yêu cầu v�?phòng dịch hoặc các lệnh phong tỏa của Chính ph�?các nước; (v) Hàng tồn kho thiếu/thừa hoặc ùn �? không th�?xuất kho; (vi) Thiếu hụt trầm trọng nguồn nguyên liệu đầu vào. Một khảo sát được tiến hành cho thấy, trên 75% đối tượng tham gia nhận thấy s�?gián đoạn chuỗi cung ứng do vận chuyển hàng hóa b�?hạn ch�?hoặc tắc nghẽn do dịch Covid-19; 60% b�?chậm đơn hàng t�?Trung Quốc và 40% thừa nhận rằng h�?không chuẩn b�?k�?hoạch d�?phòng cho việc thiếu hụt nguồn cung.

Cùng với đó, việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng cũng đặt áp lực ngày một lớn lên các t�?chức, doanh nghiệp. Đối với mọi lĩnh vực, t�?ngành bán l�? hàng tiêu dùng, sản xuất công nghiệp đến xăng dầu, giá vốn hàng bán (COGS) chiếm tới 40-70% chi phí của doanh nghiệp. Covid-19 đã làm đứt gãy t�?mắt xích đầu tiên đến tận khâu cuối cùng của chuỗi giá tr�? đặt ra những thách thức mới trong mọi bước của quy trình thông thường: tìm nguồn cung nguyên vật liệu và vận tải; sản xuất trong điều kiện giãn cách xã hội và phong tỏa nhà xưởng; phân phối hàng hóa trong bối cảnh hoạt động kho bãi giảm và hạn ch�?vận chuyển�?Vì vậy, các doanh nghiệpkhông ch�?tìm phương thức đối phó với thực tại khó khăn, mà còn cần nhanh chóng lên kịch bản cho những gián đoạn trong tương lai, nhằm bảo đảm giá vốn hàng bán và t�?suất lợi nhuận trong một th�?giới không bao gi�?bình thường sau này.Vậy, chuỗi cung ứng �?th�?giới không bao gi�?bình thường hậu Covid-19 s�?có hình dạng như th�?nào?

Điều th�?nhất, và là hiển nhiên, rằng hành vi tiêu dùng của khách hàng s�?thay đổi. Các chuẩn mực mới v�?khoảng cách xã hội đã và đang dần hình thành, và nó s�?là nhân t�?quyết định cách thức, địa điểm và loại hình hàng hóa/dịch v�?được phân phối. Thống kê cho thấy, bán l�?trực tuyến đã tăng trưởng 60% k�?t�?khi dịch Covid-19 bùng phát, thậm chí phương thức click-and-collect (đặt hàng trực tuyến và đến cửa hàng lấy hàng) đã tăng vọt đến trên 90%.

Điều th�?hai, chính là s�?sẵn sàng cho mọi diễn biến chưa từng có tiền l�? Covid-19 khiến c�?th�?giới “tr�?tay không kịp�?chính bởi tính vô tiền khoáng hậu của nó. Theo kết qu�?khảo sát của Viện Năng suất Doanh nghiệp M�?(Institute for corporate Productivity – i4cp), hơn 75% t�?chức, doanh nghiệp cho biết h�?đã lên kịch bản cho việc Covid-19 quay tr�?lại bất c�?lúc nào. Chuỗi cung ứng vì th�?cũng cần tr�?nên linh hoạt và đáng tin cậy hơn, đ�?có th�?nhanh chóng đáp ứng được mọi tác động, dịch chuyển trong h�?sinh thái cung ứng.

Th�?ba, linh hoạt s�?tr�?thành một trong những yếu t�?quyết định thành bại trong thời đại mới. Cơ cấu chi phí s�?không còn dựa trên nền tảng c�?định mà tr�?nên đa dạng và biến đổi liên tục. Các khoản đầu tư cho tương lai s�?tập trung vào đẩy mạnh năng lực k�?thuật s�?và tăng cường tính ứng biến nhanh nhạy của t�?chức, doanh nghiệp đối với các biến động t�?môi trường bên ngoài. Nếu trước đây, chuyển đổi s�?hầu hết ch�?là các ch�?trương, d�?án nằm trên giấy t�? thì nay 70% các công ty, doanh nghiệp được khảo sát cho thấy đang tăng tốc đẩy nhanh chuyển đổi s�?đ�?đáp ứng các yêu cầu của th�?giới mới.

Th�?tư, chuỗi cung ứng mới s�?hoạt động dựa trên năng lực phân tích. Kh�?năng d�?báo và phân tích s�?là yếu t�?cần thiết đ�?làm cơ s�?giúp các công ty tập trung nguồn lực, xây dựng k�?hoạch, kịch bản và phản ứng nhanh với những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Theo khảo sát được tiến hành bởi Công ty Dịch v�?tư vấn Dresner, 50% các công ty được hỏi cho biết, h�?đã hoặc đang triển khai các phần mềm hoặc d�?án phân tích d�?liệu/phân tích kinh doanh (BI – Business Intelligence).

Đảm bảo kh�?năng phục hồi ngay t�?lúc này đ�?vững bước được trong tương lai, có nghĩa là các doanh nghiệp s�?cần chuẩn b�?chuỗi cung ứng và mạng lưới sản xuất hoàn chỉnh, đ�?có th�?duy trì th�?cân bằng giữa tính ổn định và kh�?năng ứng phó nhanh nhạy với mọi diễn biến bất thường.

Th�?giới hậu Covid-19 s�?hoàn toàn mới m�?và khó có th�?đoán định trước. Vậy làm cách nào đ�?các công ty, doanh nghiệp có th�?tr�?vững và đối phó được với những rủi ro và bất định đó?

Câu tr�?lời của chúng tôi, chính là soi chiếu chuỗi cung ứng dưới lăng kính mới m�?hoàn toàn �?Zero-based (dựa trên con s�?0). Điều này s�?giúp cung cấp cái nhìn mang tính d�?báo cần thiết đ�?doanh nghiệp đưa ra các quyết sách quan trọng và hạn ch�?chi phí, tìm ra các cơ hội đ�?cân bằng và giảm thiểu rủi ro, cũng như nâng cao kh�?năng phục hồi. Năng lực phân tích chính là xương sống h�?tr�?cho toàn b�?quy trình đó. Chuỗi cung ứng dựa trên con s�?0 (ZBSC �?Zero-based Supply Chain) cung cấp các nền tảng đ�?thúc đẩy quy trình này diễn ra trơn tru và nhanh chóng. Bằng cách thay đổi đường cong chi phí và nâng cao hiệu suất trên toàn b�?chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp có th�?tạo ra giá tr�?mới đ�?thúc đẩy tăng trưởng bền vững trong th�?giới không bao gi�?bình thường hậu Covid-19.

1. Tầm nhìn

Hơn bao gi�?hết, các doanh nghiệp cần phải nhìn nhận rõ trạng thái đang diễn ra ngay lúc này xuyên suốt toàn b�?chuỗi cung ứng, đ�?có th�?phản ứng nhanh và chính xác nhất với những biến chuyển trong nhu cầu của khách hàng. Những thay đổi trong hành vi tiêu dùng, những biến động mạnh m�?của cầu th�?trường sau những s�?kiện bất thường (như một đại dịch nào khác trong tương lai, thiên tai, bất ổn xã hội�?, hay những chuẩn mực mới nảy sinh do đại dịch (như người tiêu dùng s�?mua sắm tại gia nhiều hơn, hoặc quy chuẩn v�?v�?sinh sản phẩm�? đều s�?là những yếu t�?đòi hỏi doanh nghiệp cần có tầm nhìn sâu rộng nếu muốn đứng vững và đi tiếp trong tương lai. Đ�?duy trì và nâng cao năng lực phục hồi, mỗi doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn và thấu suốt v�?cung và cầu, đ�?hiểu rõ nguy và cơ, t�?đó có th�?hành động nhanh chóng, kết hợp được c�?d�?liệu v�?vận hành và tài chính xuyên suốt trong toàn b�?t�?chức của mình.

Đ�?xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp cần tiến hành 3 bước. Bước 1, thu thập các d�?liệu liên quan (v�?chi phí vận hành, hiệu suất nhà xưởng, lưu lượng kho�?. Bước 2, liên kết các h�?thống, bằng cách nhìn nhận xuyên suốt toàn b�?h�?sinh thái xoay quanh chuỗi cung ứng, t�?người bán, nhà phân phối đến khách hàng cuối cùng, t�?đó ch�?ra được những điểm tồn tại rủi ro và hành động kịp thời đ�?loại b�? Đồng thời, thiết lập năng lực “tháp kiểm soát�?đ�?đảm bảo các quyết sách được đưa ra một cách đúng đắn và xác đáng nhất, t�?đó giúp nâng cao tính cạnh tranh trong chuỗi cung ứng hậu Covid-19. Bước 3, nâng cao năng lực phân tích d�?liệu; xây dựng nền tảng phân tích m�?rộng, áp dụng tư duy thực tiễn cho phép giám sát thông qua bảng điều khiển, lên k�?hoạch cho các kịch bản khác nhau và phân tích dựa trên các d�?đoán đó.

2. Tính linh hoạt

Các doanh nghiệp s�?cần xem xét lại tính linh hoạt của đội ngũ nhân s�?trong toàn b�?chuỗi giá tr�? đồng thời duy trì được th�?cân bằng giữa 3 yếu t�?– chi phí, kh�?năng và năng suất, thông qua 5 bước: (i) Xác định các công việc và nhiệm v�?quan trọng đ�?tiếp tục vận hành trong điều kiện không bao gi�?bình thường trong tương lai, đi kèm với nó là đòi hỏi cao v�?tính linh hoạt của đội ngũ nhân s�?đ�?vận hành doanh nghiệp trong tình hình mới; (ii) Khám phá kh�?năng mềm dẻo, linh hoạt của đội ngũ nhân s�?và toàn b�?lực lượng lao động, duy trì song song c�?2 nhóm “nhóm cốt lõi�?và “nhóm linh hoạt�? (iii) Hiểu rõ những công việc nào đòi hỏi s�?hiện diện trực tiếp, bao gồm c�?các công việc liên quan đến các đối tác trong cùng h�?thống; (iv) Xây dựng một h�?sinh thái gồm các đối tác, nhà cung ứng và các nhà sản xuất, đáp ứng được yêu cầu v�?tính linh hoạt và duy trì được biểu đ�?hình ch�?W gồm những chu k�?gián đoạn và phục hồi liên tục; (v) Đầu tư một cách chọn lọc vào chuyển đổi s�? cho phép vận hành t�?xa và tạo ra không gian làm việc ảo kết hợp tương tác giữa con người và máy móc.

3. Kh�?năng t�?phục hồi

Các nhà điều hành doanh nghiệp đang t�?nghiền ngẫm bài học rút ra t�?sau cuộc khủng hoảng lần này, đ�?có th�?chuẩn b�?ứng phó tốt hơn với những cuộc khủng hoảng xảy ra tiếp sau trong tương lai. Các công ty và doanh nghiệp cần rà soát lại cách thức tận dụng toàn b�?những năng lực và tài sản hiện có, đồng thời đánh giá lại các khoản đầu tư sắp tới �?khía cạnh tiềm năng đóng góp của nó cho việc nâng cao kh�?năng t�?phục hồi của doanh nghiệp.

Đ�?nâng cao kh�?năng t�?phục hồi, doanh nghiệp cần tiến hành 3 bước. Bước 1, nắm vững v�?tài sản của doanh nghiệp, ch�?ra được những yếu t�?nào trong vận hành chuỗi cung ứng đáp ứng được những thay đổi mạnh m�?của nhu cầu hoặc có th�?tái s�?dụng cho các mục tiêu khác nhau (ví d�? tài sản linh hoạt, quy trình t�?động hóa, thực hành lao động�?; t�?đó, vận dụng đ�?tăng cường kh�?năng tái hồi phục của doanh nghiệp trong tương lai, như đầu tư vào h�?thống phân tích hoạt động, s�?hóa sản xuất và năng cao kh�?năng phân tích các kịch bản dựa trên các s�?liệu sẵn có.

Bước 2, khám phá và tận dụng các cơ hội t�?động hóa (t�?động hóa quy trình, hiện đại hóa các công đoạn sản xuất�?, thông qua tầm nhìn đã xây dựng cho chuỗi cung ứng dựa trên s�?0 đ�?đưa ra những lựa chọn đầu tư sáng suốt. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần cân bằng những giá tr�?trước mắt với nhu cầu ổn định dài hạn, ví d�?như xây dựng nhà xưởng theo hướng k�?thuật s�? hay s�?dụng robot cho kho chứa hàng.

Bước 3, triển khai mô hình “tháp kiểm soát�?như một phần trong năng lực của doanh nghiệp, nhằm tạo kh�?năng kiểm soát và giám sát chặt ch�?đ�?đảm bảo cân bằng giữa 2 yếu t�? sản phẩm đạt chuẩn cho khách hàng �?an toàn của toàn b�?chuỗi cung ứng và các giá tr�?mang lại cho c�?đông.

Đ�?sẵn sàng đón đầu mọi yếu t�?bất định trong tương lai, các doanh nghiệp lúc này cần nâng cao kh�?năng nghiên cứu, d�?báo, xây dựng kịch bản; lường trước các khuôn mẫu biến động của nhu cầu trên th�?trường và tăng cường kh�?năng kiểm soát – giám sát thông minh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần cân nhắc lại v�?chi phí, suy xét lại v�?các khoản chi thường l�?khi đặt trong bối cảnh mới của th�?giới hậu Covid-19, và nghiên cứu xây dựng mô hình các khoản chi phí mang lại hiệu qu�?đầu tư xứng đáng. Đồng thời, dần dần thiết lập h�?sinh thái ứng dụng công ngh�?s�? giảm tài sản hữu hình, cho phép cơ cấu chi phí biến đổi linh hoạt theo yêu cầu.

Mạc Dung

(Theo Accenture)

Trong một tuyên b�? USTR cho biết h�?nhận thấy rằng thỏa thuận giữa B�?Tài chính M�?và Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam vào đầu tuần này đã “đưa ra giải pháp thỏa đáng cho vấn đ�?đang được điều tra và do đó s�?không có hành động đánh thu�?nào đối với Việt Nam vào thời điểm này”.

Thỏa thuận Hoa K�?– Việt Nam v�?các hoạt động tiền t�?

USTR s�?phối hợp với B�?Tài chính M�?đ�?thực hiện việc giám sát các hoạt động tiền t�?của Việt Nam trong tương lai.

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam hôm th�?Hai đã cam kết trong một thỏa thuận với B�?trưởng Tài chính Janet Yellen của M�?đ�?kiềm ch�?“phá giá cạnh tranh” đối với đồng tiền đồng của mình và làm cho chính sách tiền t�?và t�?giá hối đoái minh bạch hơn.

Thỏa thuận này diễn ra sau nhiều tháng M�?gây áp lực lên Việt Nam liên quan đến các hoạt động tiền t�?của Việt Nam và thặng dư thương mại của M�?tăng cao.

Trong những tuần cuối cùng của mình, Chính quyền Tổng thống Trump đã khởi xướng điều tra Việt Nam thao túng tiền t�?theo Mục 301 và đe dọa s�?áp thu�?trừng phạt lên hàng hóa nhập khẩu t�?Việt Nam.

Thông báo ngày 23/7/2021 của USTR ch�?liên quan đến các hoạt động tiền t�?của Việt Nam. Nó không ảnh hưởng đến một cuộc điều tra khác v�?việc Việt Nam s�?dụng g�?được khai thác hoặc buôn bán bất hợp pháp vốn có th�?dẫn đến việc M�?đánh thu�?lên đ�?nội thất và các sản phẩm g�?khác nhập khẩu t�?Việt Nam.

Nguồn: USTR

1. Chi phí logistics tại Việt Nam đứng đâu so với th�?giới?[1]

Báo cáo v�?Ch�?s�?logistics th�?trường mới nổi 2021 do nhà cung cấp dịch v�?kho vận hàng đầu th�?giới Agility mới công b�? cho thấy Việt Nam tăng thêm 3 bậc xếp hạng so với năm 2020, đứng �?v�?trí th�?8 trong Top 10 quốc gia đứng đầu.

Tuy nhiên, chi phí logistics của Việt Nam còn cao, chiếm khoảng hơn 20% GDP. Trong khi đó, mức chi phí logistics trung bình trên th�?giới, ch�?khoảng 11% GDP.

Quy mô th�?trường logistics toàn cầu ước đạt 3.215 t�?USD vào năm 2021, tăng 17,6% so với năm 2020.

Th�?trường logistics Việt Nam đang thu hút khoảng tới trên 30.000 doanh nghiệp. Theo công ty nghiên cứu Orbis Research, v�?bản chất, hầu hết doanh nghiệp cung ứng dịch v�?logistics vẫn là các doanh nghiệp vừa và nh�? cung cấp dịch v�?logistics giá tr�?gia tăng thấp, 90% có s�?vốn đăng ký dưới 10 t�?VND, ch�?khoảng 5% có s�?vốn trong khoảng 10-20 t�?VND, còn lại là hơn 20 t�?VND.

Trong khi chi phí logistics theo % GDP của Hoa K�?đã giảm t�?khoảng 16% vào năm 1981 xuống còn gần 10% vào năm 1990 và duy trì trong khoảng 7-8% trong suốt thập k�?qua. Kết qu�?này nh�?vào những cải tiến ấn tượng trong việc quản lý hàng tồn kho, đây là một yếu t�?quan trọng trong việc duy trì chi phí logistics của Hoa K�?ổn định hàng năm �?mức 7-8% trong GDP.

Đối với Việt Nam, theo Báo cáo cuối k�?2014 “Dịch v�?vận tải tư vấn h�?tr�?B�?Giao thông vận tải v�?phát triển vận tải đa phương thức�?của Công ty tư vấn ALG của Ngân hàng Th�?giới (WB) thì chi phí logistics của Việt Nam tương đương 20,9% GDP, trong đó chi phí cho vận tải chiếm khoảng 60%, mức chi phí cao so đối với các nước phát triển. Trong đó chi phí vận tải chiếm 59%, chi phí xếp d�?chiếm 21%, chi phí lưu kho chiếm 11%, chi phí đóng gói chiếm 8% trong tổng chi phí logistic tại Việt Nam.

Cũng trong Báo cáo này chi phí logistic của ngành dệt may chiếm 9,3% giá thành sản phẩm, đây là một con s�?đáng lưu ý.

Công b�?trong Sách Trắng VLA 2018 “Chi phí logistics tương đương với GDP của Việt Nam năm 2017 �?mức 14,5%-19,2%, ước tính chi phí logistics theo GDP là khoảng 16,8%, tương đương với giá tr�?khoảng 42 t�?USD�? có s�?cải thiện so với Báo cáo vào năm 2014 của Công ty tư vấn ALG của Ngân hàng Th�?giới (WB) chi phí logistics của Việt Nam tương đương 20,9% GDP.

T�?l�?chi phí logistics so với GDP th�?hiện trình đ�?phát triển và vai trò của logistics trong nền kinh t�? So sánh với các quốc gia khác như Trung Quốc có t�?l�?này là 14,5%, các quốc gia phát triển như Hoa K�?và Singapore là khoảng 7,5-8,5%.

Nguồn: Niêm giám thống kê Vận tải và Logistics 2018

2. Cấu thành chi phí logistics gồm những chi phí nào? Chi phí nào lớn nhất?

Theo Báo cáo Logistic Việt Nam 2020 thực hiện khảo sát yêu cầu các doanh nghiệp xếp hạng 6 loại chi phí logistics thành phần trong tổng chi phí logistics theo th�?t�?6 là cao nhất và 1 là thấp nhất. Kết qu�?cho thấy chi phí vận chuyển – giao nhận, chi phí mua hàng, chi phí kho bãi lần lượt là những khoản chi phí chiếm t�?trọng lớn nhất. Tiếp theo đó là các loại chi phí d�?tr�? chi phí dịch v�?khách hàng và chi phí x�?lý đơn đặt hàng và h�?thống thông tin logistics

Nguồn: Báo cáo Logistics Việt Nam 2020

Kết qu�?cho thấy, quản tr�?vận chuyển là hoạt động mà các doanh nghiệp nhận thấy cần phải cải tiến nhất do đây là khoản chi phí lớn nhất trong tổng chi phí logistics tại các doanh nghiệp hiện nay.

T�?trọng chi phí logistic/doanh thu trong Báo cáo Logistics Việt Nam 2020:

70,8% s�?doanh nghiệp tham gia khảo sát cho biết t�?trọng chi phí logistics của doanh nghiệp trên tổng doanh thu ch�?nh�?hơn 10% và 20,1% s�?doanh nghiệp có t�?trọng chi phí logistics trên tổng doanh thu nằm trong khoảng 11 – 20%.

3. Giá cước container 40�?tăng gần gấp 4 trong 1 năm qua do đâu? S�?kéo dài đến bao gi�?

Bảng biến động giá cước container 40�?t�?tháng 6/2020 đến tháng 6/2021

Bảng giá cước biển một s�?tuyến vận tải quốc t�?chính

Nguồn: Drewry

Có th�?thấy cước vận tải biển trung bình đã tăng khoảng 3,5 lần k�?t�?tháng 6 năm 2020, cá biệt gấp 6 lần như tuyến: Shanghai �?Rotterdam; Shanghai �?Genoa.

Nguồn cơn:

• Các biện pháp đóng cửa, giãn cách xã hội làm chậm thương mại toàn cầu, thay đổi thói quen tiêu dùng và có lượng cầu tiêu dùng b�?gi�?lại ch�?bùng n�? Theo khảo sát của McKinsey, khi việc đóng cửa giảm bớt và vắc-xin được tiêm rộng rãi, những khoản tiết kiệm này chuyển thành nhu cầu b�?dồn nén ch�?được giải phóng trong th�?mà chúng ta có th�?gọi là “mua sắm tr�?thù�? Các loại hàng hóa như may mặc, làm đẹp và điện t�?s�?tiêu tốn một phần lớn chi tiêu tiêu dùng sau đại dịch.
• Mất cân bằng thương mại giữa Trung Quốc và phương Tây và căng thẳng thương mại giữa Trung Quốc và M�?

Mất cân bằng thương mại không phải là vấn đ�?mới (đặc biệt là giữa Trung Quốc và M�?, nhưng xuất khẩu toàn cầu của Trung Quốc đã tăng 60,6% trong 2 tháng đầu năm 2021, khi nhiều nền kinh t�?phương Tây bắt đầu phục hồi sau đại dịch và nhu cầu đối với hàng hóa Trung Quốc tăng vọt. Thặng dư thương mại toàn cầu của Trung Quốc đạt 103,25 t�?vào đầu năm 2021, tăng 32% so cùng k�?năm ngoái.

Các container ch�?hàng tiêu dùng, điện thoại t�?Trung Quốc tới M�?tăng mạnh khi M�?kiểm soát dịch bệnh, nhu cầu tiêu dùng quay lại nhanh và mạnh khiến năng lực bốc xếp tại các cảng b�?Tây của M�?không theo kịp. Hình dung c�?3 container dời Trung Quốc sang M�?thì ch�?1 container quay tr�?lại.

Đồng thời do mất cân bằng thương mại giữa M�?với Trung Quốc, nhu cầu nhập khẩu hàng hóa nông sản M�?của Trung Quốc thấp. Các hãng vận tải thay vì đưa container vào nội địa lấy hàng nông sản xuất ngược tr�?lại thì h�?cho chuyển nhanh container rỗng quay lại Trung Quốc và khi các nền kinh t�?phương tây phục hồi dẫn đến việc cạnh tranh v�?container và đã đẩy giá lên cao.

• Thiếu nhân lực tại các cảng biển do đại dịch.
• Và cũng không ngoại tr�?kh�?năng các công ty vận tải biển lớn đang lợi dụng tình hình.

Tình trạng cước vận tải biển tăng cao s�?kéo dài đến bao gi�?

Th�?giới đứng trước rủi ro ngoại vi v�?cước vận tải biển tăng. T�?v�?việc con tàu Ever Given của hãng tàu biển Evergreen mắc cạn tại kênh đào Suez vào tháng 3 năm nay khiến c�?th�?giới phải giật mình v�?s�?ph�?thuộc lưu thông hàng hóa vào các tuyến đường biển quan trọng, hàng hóa vận chuyển đường biển qua kênh đào Suez mỗi ngày tr�?giá khoảng 9,6 t�?USD.

Đồng thời, đại dịch vẫn đang dẫn đến s�?gián đoạn, như việc đóng cửa đột ngột cảng container Yantian của Trung Quốc – một phần của cảng container lớn th�?4 th�?giới Thâm Quyến – vào đầu tháng 6 năm nay. Mặc dù các hoạt động đã được nối lại, nhưng s�?tắc nghẽn và nhu cầu tiếp tục thực hiện các biện pháp đ�?ngăn chặn s�?lây lan của Covid-19 làm cho s�?chậm tr�?tiếp tục gia tăng. Mặc dù Trung Quốc và các quốc gia thương mại lớn khác đang đạt được tiến b�?với các chương trình tiêm chủng, việc tạo miễn dịch s�?mất nhiều thời gian và do đó, việc gián đoạn hoạt động s�?vẫn là rủi ro trong những tháng tới.

Các hãng vận tải container đã có kết qu�?tài chính vượt trội trong thời k�?đại dịch, và trong 5 tháng đầu năm 2021, đơn đặt hàng đóng mới tàu container toàn cầu đạt mức cao k�?lục là 229 tàu với tổng sức ch�?2,2 triệu TEU. Khi các tàu mới này sẵn sàng đưa vào s�?dụng trong năm 2023, s�?làm tăng năng lực vận chuyển container 6%. Tuy nhiên nhu cầu quay lại nhanh khi các nền kinh t�?lớn hồi phục cùng với việc chưa có phương thức vận tải thay th�?trong khi 60% lượng hàng hóa toàn cầu được vận chuyển bằng container dẫn đến giá cước có th�?tiếp tục tăng, ít nhất trong quý 3 năm nay. Và ngay c�?khi hạn ch�?v�?năng lực vận tải được cải thiện, giá cước vận tải có th�?vẫn �?mức cao hơn so với trước đại dịch.

4. Doanh nghiệp phải làm gì đ�?duy trì hiệu qu�?trước tình hình chi phí logistic nói chung và cước vận tải biển nói riêng tăng cao?

Trước hết phải khẳng định đối với vận tải biển là vấn đ�?toàn cầu, chắc chắn s�?tác động đến Việt Nam là nền kinh t�?m�? hoạt động xuất nhập khẩu gần gấp đôi quy mô GDP. Còn đối với chi phí logistic tại Việt Nam cao hơn so với các quốc gia khác là vấn đ�?tầm quốc gia, doanh nghiệp t�?mình không th�?tác động làm giảm các chi phí này.

Việc giá cước vận tải tăng cũng s�?tạo áp lực giảm giá mua hàng, đây là rủi ro ngoại vi doanh nghiệp ch�?có th�?tìm cách hạn ch�?tối đa ảnh hưởng. Đối với các doanh nghiệp may mặc gia công, đa phần xuất khẩu FOB không phải lo việc thuê vận chuyển nên việc có th�?làm đ�?chia s�?khó khăn với khách hàng chính là đảm bảo thời gian giao hàng khi việc lùi thời gian khởi hành, tăng thời gian quá cảnh của các hãng tàu là tương đối ph�?biến hiện nay và đặc biệt trong bối cảnh tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp tại Việt Nam như hiện nay.

Đối với các doanh nghiệp làm FOB t�?lo nguyên ph�?liệu phải chịu chi phí vận chuyển nguyên ph�?liệu thì việc cần làm là:

– Trao đổi với khách hàng đ�?có k�?hoạch sớm cho việc mua nguyên vật liệu.

– Làm việc với một đơn v�?logistic đáng tin cậy đ�?giảm thiểu rủi ro giá cước vận chuyển b�?điều chỉnh thất thường.

– Xem xét các phương thức vận chuyển thay th�?nếu hợp lý.

Ngoài ra, đ�?theo dõi, kiểm soát được chi phí logistic, v�?lâu dài doanh nghiệp cần xem xét có b�?phận chuyên môn v�?logistic giúp theo dõi biến động các chi phí cấu thành chi phí logistic, lựa chọn đơn v�?logistic cạnh tranh, chất lượng và dịch v�?tốt. Trong Báo cáo Logistics Việt Nam 2020 ch�?ra trong s�?97 doanh nghiệp tiến hành điều tra, có tới 88% s�?doanh nghiệp cho biết h�?chưa có b�?phận Logistics hoặc Quản lý chuỗi cung ứng riêng biệt trong cơ cấu t�?chức của doanh nghiệp, 34% s�?doanh nghiệp khảo sát chức năng logistics do phòng xuất nhập khẩu đảm nhiệm; 24% do phòng kinh doanh; 11% do phòng k�?hoạch sản xuất; 5% do phòng vật tư và 11% b�?phân tán �?nhiều b�?phận chức năng khác nhau trong doanh nghiệp. 12% s�?doanh nghiệp đã thành lập phòng logistics và quản lý chuỗi cung ứng đều là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoặc doanh nghiệp có quy mô lớn. Việc phân tán chức năng quản tr�?logistic tại nhiều b�?phận trong doanh nghiệp có l�?cũng là tình trạng ph�?biến đối với các doanh nghiệp dệt may. Do đó, đ�?nâng cao hiệu qu�?kiểm soát chi phí logistic, doanh nghiệp cũng cần xem xét đến việc t�?chức quản tr�?vấn đ�?này./

[1] Các s�?liệu trong mục này trích dẫn trong Báo cáo Logistics Việt Nam 2020

Vương Đức Anh

Việc tiêm vắc-xin rộng rãi tại M�?và EU cùng các gói kích thích kinh t�?của Chính ph�?các nước này đã phát huy hiệu qu�? nhu cầu tiêu dùng kìm nén suốt năm 2020 quay tr�?lại tương đối nhanh và mạnh tại các th�?trường này. Lần đầu tiên sau 3 năm d�?báo của World Bank v�?tốc đ�?tăng GDP trong báo cáo tháng 6/2021 cao hơn d�?báo đưa ra vào tháng 1/2021, trong đó đột biến chính �?th�?trường M�?với tốc đ�?tăng trưởng năm 2021 d�?báo 6,8% – mức cao nhất k�?t�?năm 1984.

Ngoài yếu t�?cầu phục hồi, còn một s�?yếu t�?khác tác động tạo xu hướng dịch chuyển đơn hàng v�?Việt Nam như việc Việt Nam đã kiểm soát tốt dịch bệnh đến hết tháng 4 năm 2021 trong khi dịch bệnh hoành hành tại các quốc gia xuất khẩu dệt may lớn như Ấn Đ�? Bangladesh, Campuchia; việc hạn ch�?nhập khẩu các sản phẩm có nguồn gốc bông Tân Cương của Trung Quốc cũng như cuộc chiến thương mại M�?Trung chưa kết thúc.

Kết qu�?SXKD của Tập đoàn 6 tháng đầu năm 2021 như sau:

– Doanh thu hợp nhất ước đạt 7.250 t�?đồng, xấp x�?cùng k�?năm trước, đạt 43,1% k�?hoạch c�?năm. Mặc dù th�?trường 6 tháng đầu năm hồi phục tốt nhưng doanh thu ch�?tương đương cùng k�?năm trước do không còn nguồn thu t�?đ�?bảo h�?y t�?và đ�?phòng ngừa rủi ro 6 tháng đầu năm Tập đoàn ưu tiên lựa chọn các đơn hàng CM thay cho các đơn hàng FOB (các đơn hàng FOB có doanh thu cao hơn so với CM)

– Lợi nhuận hợp nhất ước đạt 557,8 t�?đồng, bằng 195,6% so với cùng k�? đạt 79,7% k�?hoạch c�?năm.

Mặc dù doanh thu hợp nhất ngang bằng so cùng k�?năm ngoái nhưng biên lợi nhuận được cải thiện đáng k�? gấp 2,3 lần so với cùng k�?năm ngoái do ngành sợi có kết qu�?tốt đóng góp 60% hiệu qu�?hợp nhất của Tập đoàn. Sau 2 năm liên tục khó khăn, cầu thấp, nhiều thời điểm giá bán dưới giá thành thì t�?tháng 10 năm 2020, tình hình ngành sợi đã có nhiều chuyển biến tích cực, cầu và giá bán cùng tăng cao. Ước tính lợi nhuận ngành sợi 6 tháng đầu năm 2021 đạt khoảng 320 t�?đồng (trong khi cùng k�?l�?69 t�?. Ngành may hầu hết các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn đã đ�?đơn hàng đến hết tháng 9 và một phần đến tháng 12.

Lần đầu tiên sau 25 năm thành lập, Tập đoàn có kết qu�?tăng trưởng lợi nhuận hợp nhất 6 tháng đầu năm cao như của năm 2021, bằng 195% kết qu�?cùng k�?năm trước và vượt 50% kết qu�?cùng k�?của năm 2019 �?năm trước khi xảy ra đại dịch Covid-19.

Trong 6 tháng cuối năm, th�?trường dệt may đang phải đối mặt với nhiều rủi ro và nhiều yếu t�?bất định, th�?trường sợi trầm lắng hơn, dịch bệnh bùng phát tại phía Nam�?Tuy nhiên, Tập đoàn phấn đấu hoàn thành k�?hoạch doanh thu hợp nhất đạt 17.365 t�?đồng; lợi nhuận hợp nhất đạt trên 700 t�?đồng�?/p>

Đ�?cung cấp thêm thông tin cho các doanh nghiệp trong ngành, chúng tôi đã nghiên cứu và đưa ra một s�?thông tin quan trọng nhằm h�?tr�?doanh nghiệp có quan tâm nắm bắt kịp thời lĩnh vực này.

Doanh nghiệp Việt Nam khó khăn trong việc thu hồi công n�?của khách hàng tuyên b�?phá sản tại M�?/strong>