Gần đây trong các doanh nghiệp của Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng (Tập đoàn) hay nhắc đến khái niệm “đổi mới mô hình kinh doanh” như là một giải pháp quan trọng để vượt qua áp lực cạnh tranh. Với thực tế giá gia công hàng hoá dệt may liên tục giảm, các chi phí, nhất là chi phí về lao động tại Việt Nam liên tục tăng, trong khi các quốc gia mới tham gia vào chuỗi cung ứng dệt may thế giới như Myanmar, Bangladesh có chi phí thấp hơn, khả năng cạnh tranh với các quốc gia khác và với các ngành kinh tế khác ở trong nước của ngành Dệt May ngày càng trở nên khó khăn.

Tuy nhiên, rất ít công ty hiểu rõ về mô hình kinh doanh hiện tại của mình, tiền đề cho sự phát triển của nó, sự phụ thuộc lẫn nhau vốn có cũng như những điểm mạnh và yếu của mô hình. Trong thực tế, các công ty của Tập đoàn đều có lịch sử khá dài, thành một nếp chung là sản xuất – kinh doanh sản phẩm dệt may, cạnh tranh và đo lường cải thiện chủ yếu trên phương diện năng suất, qua đó tìm cách cung ứng được cho khách hàng sản phẩm với giá cạnh tranh. Thoả mãn các yêu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng. Một khung phân tích để nhận định rõ từng yếu tố tham gia vào quá trình tạo giá trị trong doanh nghiệp phần lớn chưa được thực hiện một cách khoa học, chi tiết.

Bài viết này mong muốn làm rõ khái niệm và các thành phần của “mô hình kinh doanh” giúp doanh nghiệp có một góc nhìn toàn diện khi đi vào phân tích để tìm ra con đường cải thiện hoặc đổi mới mô hình hiện tại.

Quan điểm phổ biến nhất trên thế giới về mô hình kinh doanh hiện tại là gồm 04 yếu tố kết hợp với nhau để tạo ra và cung cấp giá trị.

Yếu tố thứ nhất: Giải pháp giá trị khách hàng

Một công ty được coi là thành công nếu họ tìm ra cách mang lại giá trị cho khách hàng, tức là giúp khách hàng hoàn thành được một công việc quan trọng. Hiểu chính xác nhu cầu và “giá trị” mà khách hàng tìm kiếm là yếu tố quan trọng cơ bản để thiết kế ra giải pháp tạo giá trị cho khách hàng. Nếu giải pháp đưa ra tốt hơn các giải pháp của các công ty khác tức là chúng ta có cơ hội chiến thắng.

Yếu tố thứ hai: Công thức lợi nhuận

Công thức lợi nhuận là kế hoạch chi tiết xác định cách công ty tạo ra giá trị cho chính mình trong khi cung cấp giá trị cho khách hàng. Công thức đó bao gồm:

• Mô hình doanh thu: Giá cả x Khối lượng;
• Cơ cấu chi phí: Chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Cơ cấu chi phí sẽ chủ yếu được thúc đẩy bởi chi phí của các nguồn lực chính theo yêu cầu của mô hình kinh doanh;
• Mô hình biên lợi nhuận: Căn cứ vào khối lượng và cấu trúc chi phí dự kiến tính ra khoản đóng góp cần thiết của mỗi giao dịch để đạt được lợi nhuận mong muốn;
• Tốc độ sử dụng nguồn lực: Quay vòng hàng tồn kho, hệ số sử dụng tài sản cố định và các tài sản khác như thế nào để đạt được lợi nhuận và khối lượng cần thiết.

Phương pháp phổ biến, hợp quy luật cạnh tranh hiện nay là cần đi từ mức giá khả thi mà khách hàng chấp nhận mua sản phẩm/dịch vụ của ta, từ đó xác định ngược lại chi phí khả biến và biên lợi nhuận gộp. Qua đó sẽ xác định được quy mô và tốc độ sử dụng nguồn lực cần thiết để đạt được lợi nhuận mong muốn.

Yếu tố thứ ba: Các nguồn lực chính

Bao gồm các nguồn lực về con người, công nghệ, sản phẩm, cơ sở vật chất, thiết bị, kênh phân phối, thương hiệu cần thiết để tạo ra giải pháp giá trị cho khách hàng mục tiêu. Quan trọng nhất là xác định vừa đủ, chính xác các nguồn lực cần dùng, không tính chung toàn bộ các giá trị theo sổ sách doanh nghiệp vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng mục tiêu. Đây cũng là bước quan trọng để xác định các nguồn lực chưa/không tạo ra giá trị cho khách hàng.

 Yếu tố thứ tư: Các quy trình chính

Công ty phải có các quy trình quản lý và vận hành cho phép cung cấp giá trị theo cách có thể dễ dàng lặp lại và mở rộng quy mô khi cần thiết. Chúng có thể bao gồm các nhiệm vụ thường xuyên như đào tạo, phát triển sản xuất, lập kế hoạch, lập ngân sách, bán hàng, cung cấp dịch vụ. Các quy trình chính cũng bao gồm các chỉ số, quy tắc, quy phạm, tiêu chuẩn như yêu cầu biên lợi nhuận, tín dụng, thời gian sản xuất, cách thức phục vụ khách hàng và vận hành kênh phân phối.

Bốn yếu tố này chính là nền tảng của bất cứ doanh nghiệp nào. Giải pháp tạo giá trị cho khách hàng và công thức lợi nhuận sẽ mang lại lợi ích cho cả khách hàng và công ty; các quy trình chính sẽ mô tả cách thức đưa lại các giá trị đó tới cả khách hàng lẫn công ty. Quan trọng nhất là giữ được, quản lý được sự liên hệ phụ thuộc giữa cả bốn yếu tố. Bất cứ sự thay đổi nào trong 4 yếu tố này đều ảnh hưởng đến các yếu tố khác và tổng thể mô hình kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi nào cần có mô hình kinh doanh mới

Các công ty đã có vị trí nhất định không nên coi nhẹ đổi mới mô hình kinh doanh. Họ có thể tạo ra sản phẩm mới khác biệt với đối thủ cạnh tranh mà không cần thay đổi ở mức cơ bản mô hình kinh doanh. Nhưng như vậy thì lúc nào cần thay đổi?

Câu trả lời chung nhất một cách đơn giản là khi cần có những thay đổi quan trọng đối với cả 4 yếu tố: Giá trị cho khách hàng, Công thức lợi nhuận, Nguồn lực chính, Quy trình chính. Nhưng cũng không thể có sự nhận diện dễ dàng yêu cầu phải thay đổi trong cả 4 yếu tố, mà cần có sự đánh giá của cấp quản lý.

Thống kê cho thấy có 05 trường hợp cần thay đổi mô hình kinh doanh gồm:

• Cơ hội đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng quy mô lớn, hiện không thể tham gia thị trường vì các giải pháp/sản phẩm đang có quá đắt hoặc quá phức tạp với họ. Điều này là cơ hội để cung cấp các sản phẩm đại trà kiểu mới nhưng không thể dựa trên các nguồn lực, quy trình, công thức lợi nhuận hiện tại;
• Cơ hội tận dụng một công nghệ hoàn toàn mới bằng cách thiết lập một mô hình kinh doanh mới. Đặc biệt trong giai đoạn bùng nổ công nghệ 4.0 hiện nay, có nhiều phương thức mới để giải quyết các bài toán về nguồn lực khác biệt, quy trình – quy phạm chính, dẫn đến thay đổi cả trong công thức lợi nhuận;
• Cơ hội tạo ra nhu cầu mới mà các sản phẩm đang có không cung cấp;
• Sự cần thiết có những đột phá để ngăn chặn những sản phẩm ở phân khúc giá thấp đe dọa các sản phẩm hiện hữu;
• Sự cần thiết phải đáp ứng một thay đổi của cơ sở cạnh tranh.

Điểm quan trọng là mô hình kinh doanh mới theo thống kê thường được sử dụng để bổ sung, củng cố cho mô hình hiện tại chứ không phải để thay thế hoàn toàn.  Và cần luôn đảm bảo các câu hỏi sau khẳng định được thực hiện:

• Giải pháp mới có tạo giá trị mới cho khách hàng;
• Mô hình mới phải có đủ cả 4 yếu tố quan trọng trên và cả cụm giải pháp thực hiện nó;
• Bốn yếu tố chính của mô hình kinh doanh mới có liên kết hiệu quả với nhau không;
• Quy trình mới không bị ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Việc tạo ra một giá trị mới cho khách hàng là điểm khởi đầu quan trọng của mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp đang có như chúng ta, việc đưa ra một giá trị mới cho khách hàng sẽ gặp rất nhiều trở ngại. Trong đó, trở ngại phổ biến nhất đầu tiên chính là các rào cản tài chính. Chúng ta có sản xuất/cung cấp các sản phẩm có biên lợi nhuận thấp hơn sản phẩm hiện nay không, thậm chí trong thời gian đầu là không hiệu quả? Chúng ta có sử dụng hết các nguồn lực chưa được khai thác tối ưu hiện có để phục vụ cho các sản phẩm/dịch vụ mới không? Chúng ta có thể coi đổi mới mô hình kinh doanh mà trước hết là tiếp cận mang lại giá trị mới/giải pháp mới cho khách hàng như một hoạt động R&D để ngăn chặn sự suy thoái có thể đến với giá trị hiện tại đang mang lại cho khách hàng không?

Một thống kê cũng cho thấy, để một mô hình kinh doanh mới đi vào hoạt động cần tối thiểu 4 lần điều chỉnh những yếu tố, giải pháp hoặc cả hai trong quá trình xây dựng mô hình.

Vấn đề ở đây là, cần nắm vững phương pháp phân tích mô hình kinh doanh dựa trên 4 yếu tố chính để liên tục cập nhật và đánh giá hiệu năng của mô hình hiện tại. Cũng như tạo ra một văn hoá luôn suy nghĩ về phương pháp mới tạo giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp, tìm ra những giá trị khách hàng cần nhưng chưa được phục vụ. Thậm chí tạo ra cả giá trị mới cho khách hàng vượt lên trước cả yêu cầu của họ.

Bài: Ông Phạm Văn Tân – Phó TGĐ Vinatex