Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng vừa tổ chức Hội nghị người đại diện vốn Vinatex tại doanh nghiệp nhằm tổng kết đợt đánh giá trực tiếp tại các đơn vị thành viên và tri ân người đại diện vốn của Tập đoàn tại các doanh nghiệp đã nỗ lực, quyết tâm, sáng tạo trải qua một năm sản xuất kinh doanh vô cùng khó khăn-năm 2023. Về phía người đại diện vốn, qua đợt đánh giá của Tập đoàn đã có nhiều chia sẻ và động thái tích cực để khắc phục những hạn chế và phát huy hơn nữa những thành quả đã đạt được trong vận hành doanh nghiệp.

*Ông Thân Đức Việt- Tổng Giám đốc Tổng Công ty May 10- CTCP (May 10):

Cần xây dựng một May 10 phát triển có hệ thống trên nền công nghệ số

Vừa qua, Ban lãnh đạo Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng đã có buổi làm việc đánh giá hoạt động người đại diện vốn tại May 10. Lãnh đạo Tập đoàn và các ban chức năng thực hiện đánh giá tại May 10 theo 3 nhóm nội dung: Quản lý chung; Thị trường và phát triển bền vững; Tài chính – Kiểm soát – Quản lý nguồn lực, tuy làm việc trong thời gian ngắn nhưng với cách nhìn toàn diện, sâu sắc, Lãnh đạo Tập đoàn đã chỉ ra cho May 10 những ưu điểm, hạn chế rất rõ nét, những khuyến nghị sát thực để May 10 tiếp tục nghiên cứu và triển khai thực hiện.

Những đánh giá ghi nhận của Tập đoàn đối với thành tích đã đạt được là động lực giúp chúng tôi tiếp tục cố gắng, kiên định với mục tiêu và phương pháp đúng để  xây dựng May 10 phát triển. Đặc biệt, những chỉ đạo của đồng chí Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Lê Tiến Trường với những định hướng sát thực sẽ là cơ sở giúp cho Tổng Công ty nhìn nhận lại toàn diện hệ thống vận hành SXKD trong hiện tại và tương lai.

Với những hạn chế được đoàn đánh giá chỉ ra, đồng thời với những khuyến nghị của Lãnh đạo Tập đoàn, chúng tôi xin tiếp thu và coi đó là những định hướng chỉ đạo để triển khai hoạt động trong thời gian tới, cụ thể:

* Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty May 10 thông qua HĐQT cho giai đoạn 2025-2030 định hướng đến 2045 để trình Đại hội đồng cổ đông nhiệm kỳ 2025-2030.

* Đối với dự án chuyển đổi số, với mô hình hoạt động của Tổng Công ty (nhiều ngành nghề, phạm vi hoạt động trải rộng nhiều địa điểm), Tổng Công ty đã và đang từng bước thực hiện công tác số hóa và chuyển đổi số sao cho vừa đáp ứng thời gian báo cáo theo quy định vừa nâng cao công tác quản trị, tuy nhiên với chỉ đạo của Lãnh đạo Tập đoàn chúng tôi tiếp tục triển khai quyết liệt trong năm 2025 và phân công một Phó Tổng giám đốc chuyên trách tập trung các nội dung sau: Rà soát đánh giá công tác tổ chức, quy trình nghiệp vụ, loại bỏ những khâu trung gian (không tạo ra giá trị); Tập trung khai thác nguồn dữ liệu hiện có đẩy nhanh tốc độ báo cáo quản trị. Công tác số hóa, chuyển đổi số tiếp tục được nghiên cứu cải tiến đối với từng loại hình kinh doanh, đơn vị hoạt động, quy trình nghiệp vụ; Phát triển từ trong ra ngoài, từ gần tới xa, đảm bảo an toàn số liệu, thời gian báo cáo, và quản trị hệ thống. Đầu tư nhân sự công nghệ thông tin để gắn bó và thực hiện số hóa, dần xây dựng hệ sinh thái quản trị số trong toàn Tổng Công ty. Đầu tư nâng cập hệ thống thiết bị đảm bảo công tác an toàn và an ninh mạng bảo vệ dữ liệu.

* Quy hoạch thị trường, khách hàng, đánh giá những rủi ro tiềm ẩn đối với từng thị trường, từng khách hàng, kích cỡ đơn hàng nhằm đảm bảo an toàn tài chính và việc làm cho người lao động.

* Nghiên cứu giải pháp đầu tư công nghệ, nâng cao công tác đào tạo, chế độ thu nhập cho người lao động, đồng thời phát triển mạng lưới vệ tinh ứng phó với sự thiếu hụt lao động sản xuất hiện nay.

* Tiếp tục quan tâm công tác quy hoạch cán bộ cấp cao; thực hiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển dài hạn của Tổng Công ty;

* Tiếp tục nghiên cứu xây dựng hệ thống chính sách tạo động lực thu hút nhân tài; Xem xét lại chế độ lương, thưởng, gắn với khung năng lực phù hợp với trình độ cán bộ, nhân viên nghiệp vụ.

Với sự bất định của thị trường, hoạt động SXKD ngày càng trở lên khó khăn. Sự yêu cầu của khách hàng, môi trường ngày càng khắt khe, chúng tôi hiểu rằng cần xây dựng một May 10 phát triển có hệ thống trên nền công nghệ số để đáp ứng được tốc độ thông tin, và tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh.

*Ông Bùi Văn Tiến- Tổng Giám đốc Tổng Công ty CP May Việt Tiến (Việt Tiến)

Gắn kết các ban chức năng của Tập đoàn với doanh nghiệp tạo doanh thu tốt nhất cho hệ thống

Là người đại diện vốn của Vinatex tại doanh nghiệp, tôi xác định rõ trách nhiệm, công tác điều hành của mình có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. Cũng giống như các doanh nghiệp dệt may khác, hoạt động SXKD của Việt Tiến thời gian qua gặp không ít thăng trầm. Năm 2019, Việt Tiến có doanh thu đạt tới 9.000 tỷ đồng, là người đại diện vốn, tôi cảm thấy rất tự hào, phấn khởi. Nhưng kinh doanh không phải lúc nào cũng thuận lợi, chỉ qua vài ba năm, sau mùa dịch lại khủng hoảng kinh tế, hoạt động SXKD suy giảm, vậy Việt Tiến phải đi lên như thế nào, vượt thách thức ra sao là bài toán mà người đại diện vốn có trách nhiệm phải giải đáp. Theo đó, để ứng phó với khó khăn và ổn định phát triển, giữ vững được thương hiệu, uy tín ở thị trường trong và ngoài nước, HĐQT- CQĐH Việt Tiến xác định tìm hướng bứt phá, đi đầu trong các lĩnh vực, từ môi trường, điều kiện SXKD theo các tiêu chuẩn mới đến chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng, công tác chuyển đổi số ngày một nâng lên. Trong điều kiện SXKD cạnh tranh gay gắt, Việt Tiến có những đơn hàng vừa đòi hỏi chất lượng, vừa yêu cầu thời gian giao gấp (từ khi thống nhất ký hợp đồng đến khi giao sản phẩm chỉ từ 8-10 ngày), mỗi mã sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật, sản xuất khác nhau… Với quyết tâm cao và năng lực đã có về thiết bị, công nghệ, nguồn nhân lực, những yêu cầu mới này đã được Việt Tiến huy động tổng lực đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

Để nâng cao năng suất lao động tổng hợp, sáng tạo thì theo tôi, mỗi doanh nghiệp cần phân tích, tìm hướng đi sao cho hiệu quả nhất. Doanh nghiệp căn cứ trên quy mô nhà máy, phấn đấu song hành vừa chất lượng vừa số lượng, nâng cao năng suất, hình thành phương pháp sao cho hiệu quả; năng suất về quản lý, quản trị, điều hành, năng suất tay nghề, mỗi doanh nghiệp đều có một cách làm khác nhau, đòi hỏi người đại diện vốn có hướng tiếp cận và đưa ra giải pháp phù hợp…

Tập đoàn mong muốn các doanh nghiệp bứt phá về giá trị, lấy giá trị cốt lõi, lợi nhuận mang về tương xứng với giá trị Tập đoàn đầu tư tại các doanh nghiệp, tín nhiệm, tin tưởng cắt cử người đại diện quản lý tốt đồng vốn đó. Theo đó, mỗi người đại diện vốn cần gắn kết với các ban chức năng của Tập đoàn, gắn kết với doanh nghiệp, linh hoạt trong sự phối hợp, điều hành nhằm tạo ra doanh thu, lợi nhuận tốt nhất cho doanh nghiệp.

Với sự đổi mới, phát triển ngày một mạnh mẽ, Tập đoàn đã xây dựng những khóa đào tạo cán bộ có chất lượng, góp phần hỗ trợ rất lớn cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp, giúp lực lượng cán bộ vừa củng cố lại kiến thức, cập nhật thêm kiến thức mới, vừa được tạo động lực thôi thúc thế hệ trẻ phấn đấu, đáp ứng yêu cầu mới của thị trường. Đây cũng là hướng đi gợi mở đường hướng xây dựng đội ngũ người đại diện vốn đảm bảo các yêu cầu phát triển của Tập đoàn, của doanh nghiệp trong thời gian tới.

*Ông Nguyễn Hùng Quý- Tổng Giám đốc Công ty TNHH Tổng Công ty Dệt may Miền Nam- Vinatex (VSC)

“Chất lượng là danh dự” và “Năng suất tăng trưởng bền vững” là mục tiêu hướng tới

Sau đợt đoàn công tác của Tập đoàn trực tiếp đi đánh giá người đại diện vốn, với vai trò là người quản lý điều hành tại doanh nghiệp, chúng tôi cảm nhận đây là một trong những hoạt động thể hiện sự quan tâm của Lãnh đạo Tập đoàn đối với người đại diện vốn tại doanh nghiệp. Phương thức đánh giá rõ ràng, minh bạch và khách quan phản ánh rõ nét những việc doanh nghiệp làm được và những mặt còn tồn tại, hạn chế trong hoạt động, cho thấy kết quả SXKD thể hiện trên giấy tờ chưa đánh giá hết được khả năng của người đại diện vốn tại các đơn vị cũng như hành động cụ thể của đơn vị. Từ đó, giúp doanh nghiệp có thể hoàn thiện cơ chế hoạt động trong quá trình công tác và điều hành hoạt động SXKD bắt nhịp yêu cầu mới.

Trong thời gian tới, trước những khuyến nghị của Lãnh đạo Tập đoàn trong công tác điều hành tại doanh nghiệp nhằm nâng cao vị trí, vai trò và hiệu quả hoạt động của người đại diện vốn cũng như góp phần vào sự tăng trưởng của doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường nhiều biến động, chúng tôi xây dựng những kế hoạch cụ thể như sau:

• Về nhân sự – lao động: Nhấn mạnh con người là quan trọng nhất, là cốt lõi tạo ra những giá trị bền vững nhất. Tiếp tục kiện toàn bộ máy quản lý trên khối văn phòng và sản xuất, phân bổ và sắp xếp đúng chuyên môn từng khổi phòng ban để phát huy tối đa hiệu quả công việc. Tận dụng lợi thế thị trường để tuyển dụng và đào tạo thêm lao động có tay nghề, mở rộng năng lực sản xuất. Mục tiêu hướng tới tăng thu nhập và nâng chất lượng đời sống cho NLĐ.
• Về thị trường – nguồn hàng: Thành lập 3 nhóm sale hướng mạnh vào 3 thị trường chính: US, EU, ASEAN. Phát triển và mở rộng thêm nhiều khách hàng. Chọn lựa các khách hàng hiệu quả và đồng hành lâu dài. Tiếp tục nâng cấp nguồn hàng giá trị, chuyển hướng FOB, DDP để tăng giá trị khác biệt.
• Về sản xuất: nhấn mạnh “Chất lượng là danh dự” và “Năng suất tăng trưởng bền vững” là mục tiêu hướng tới. Không ngừng học hỏi, nghiên cứu và áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến vào sản xuất để thúc đẩy NSLĐ. Tận dụng tối ưu các máy móc thiết bị hiện có, có phương án đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để đẩy nhanh NSLĐ.
• Về tài chính: Khai thác và tận dụng tối đa công tác tài chính, quản lý hiệu quả dòng tiền, đàm phán mức lãi suất tối ưu, đẩy nhanh vòng quay vốn, sử dụng đòn bẩy tài chính hợp lý.
• Từng bước xây dựng hệ thống nhà máy theo tiêu chuẩn xanh, sạch, đẹp, an toàn và hướng đến nhà máy sản xuất thông minh.

Trong quá trình quản lý điều hành doanh nghiệp, chúng tôi mong muốn các ban chức năng của Tập đoàn tăng cường hỗ trợ, hướng dẫn hoàn thiện các quy định, quy chế  hoạt động của VSC để công tác quản lý điều hành hoạt động SXKD hiệu quả hơn. Kịp thời giải quyết kiến nghị, vướng mắc, khó khăn của VSC trong tình hình thị trường nhiều biến động và doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong hoạt động SXKD. Tăng cường công tác huấn luyện, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho các cấp quản lý của VSC. Đồng thời, chúng tôi mong muốn Tập đoàn có những quyết định linh hoạt, phù hợp với tình hình hoạt động SXKD tại VSC, hỗ trợ để doanh nghiệp nhanh chóng cổ phần hóa. Và hòa chung với chương trình chuyển đổi số của Tập đoàn, với những hỗ trợ, định hướng của Tập đoàn, doanh nghiệp sẽ nỗ lực để nhanh chóng tiếp cận, học hỏi và áp dụng những chương trình chuyển đổi số, ứng dụng phần mềm hiệu quả trong quản lý và SXKD…

*Bà Nguyễn Thị Tố Trang- Tổng Giám đốc Công ty CP Vinatex Phú Hưng

Mỗi đại diện vốn hiểu được vị trí của doanh nghiệp mình trên “bản đồ” tổng thể của Vinatex

Hội nghị Người đại diện vốn năm 2024 của Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng đã mang đến một bức tranh toàn diện về “sức khoẻ” của các đơn vị thành viên, qua đó, mỗi người đại diện vốn hiểu được vị trí của doanh nghiệp mình trên “bản đồ” tổng thể của Vinatex. Trên cơ sở đó, Tập đoàn cũng phân tích và đưa ra những định hướng phát triển lớn, ngang tầm chiến lược cho mỗi đơn vị, mang đến ý nghĩa vô cùng quan trọng cho mỗi đại diện vốn để từ đó mở ra những suy nghĩ về định hướng phát triển dài hạn cho chính đơn vị của mình. Đối với Vinatex Phú Hưng, chỉ số Zscore của đơn vị đang ở mức thấp, do đặc thù vốn có cùng với khó khăn trong 2 năm vừa qua đã ảnh hưởng rất nhiều đến “sức khỏe” của chỉ số này. Trong bối cảnh hiện tại, Vinatex Phú Hưng sẽ cần nhiều thời gian để phục hồi và cải thiện các chỉ số tài chính của đơn vị.

Cũng tại Hội nghị, Tập đoàn đã xác định được vai trò quan trọng của mình trong giai đoạn hiện nay là nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, nhằm tìm một hướng đi phát triển dài hạn cho các đơn vị. Đối với ngành sợi, làm thế nào để hạn chế sự phụ thuộc, từng bước giảm các dòng sản phẩm đang mất dần lợi thế cạnh tranh hiện nay như các loại sợi pha CVC, TC; sợi Cotton truyền thống. Việc này đòi hỏi quá trình đầu tư, nghiên cứu một cách bài bản, có hệ thống và chiều sâu vốn nằm ngoài năng lực riêng lẻ của mỗi thành viên. Từ đó, các dự án đầu tư mới trong thời gian đến cũng sẽ được thực hiện trên nền tảng này để đạt được hiệu quả sản xuất – kinh doanh bền vững.

Hiện nay, ngành dệt may đang đứng trước giai đoạn thử thách mới: giai đoạn của sự sàng lọc và định hình sang một bước phát triển mới. Do vậy, khó khăn và thử thách đặt ra gấp nhiều lần so với những giai đoạn trước cho các đơn vị thành viên Vinatex. Trong bối cảnh đó, yếu tố con người càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Với vai trò là đại diện vốn của Tập đoàn tại đơn vị, trong thời gian đến, đơn vị sẽ tiếp tục tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ cán bộ trẻ kế cận năng động, tài năng, bản lĩnh, hội nhập để có thể từ trong khó khăn, thử thách tìm ra được những cơ hội giúp đơn vị tồn tại, phát triển cũng như xác định được những hướng phát triển mới, mạnh mẽ và bền vững hơn. Quá trình đó sẽ rất cần sự đồng hành và ủng hộ của Tập đoàn để đơn vị có thể xây dựng tốt và hoàn thiện nguồn nhân lực của chính mình.

Ông Phạm Minh Đức- Tổng Giám đốc Công ty CP May Nam Định

Mạnh dạn đổi mới, dám nghĩ, dám làm, dám đương đầu với những thách thức mới

Công ty CP May Nam Định được thành lập từ năm 2004, tuổi đời doanh nghiệp còn trẻ, lãnh đạo trẻ nên hoạt động SXKD còn gặp nhiều thách thức. Đón bắt xu thế của thị trường, May Nam Định đã chuyển đổi từ làm hàng gia công, hàng CM sang FOB, doanh số hiện ước đạt 1.000 tỷ đồng/năm, trong đó 90% là hàng FOB. Khi chuyển đổi thì vốn của doanh nghiệp rất nhỏ, khó khăn trăm bề. Ban lãnh đạo Công ty và bản thân tôi là người đại diện vốn của Vinatex tại doanh nghiệp đã cùng tính toán, mạnh dạn đổi mới, dám nghĩ, dám làm, dám đương đầu với những thách thức mới trên cơ sở định hướng của Tập đoàn cũng như theo dõi, nắm bắt nhu cầu của thị trường, của khách hàng.

Vấn đề lớn nhất của các doanh nghiệp nhỏ trong Tập đoàn là nhu cầu được hỗ trợ về vốn. Doanh nghiệp mong được tăng vốn điều lệ và Tập đoàn bảo lãnh cho vay vốn. Đối với trường hợp của May Nam Định, doanh nghiệp không thuộc Tập đoàn chi phối nên chưa được hưởng lợi nhiều từ nguồn vốn của ADB, nếu May Nam Định được hưởng lợi từ nguồn vốn ADB thì sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển doanh nghiệp, mở rộng phương thức sản xuất. Vấn đề đòn bẩy về tài chính đối với doanh nghiệp có vai trò và ý nghĩa vô cùng quan trọng trong nâng cao năng lực SXKD và khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế. Tôi mong rằng, lãnh đạo Tập đoàn, các ban chức năng sẽ hỗ trợ doanh nghiệp nhiều hơn nữa trong thời điểm thị trường biến động khó lường như hiện nay, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ được tiếp cận nguồn vốn, tiếp cận về ưu đãi và lãi suất để doanh nghiệp có điểm tựa phát triển.

*Ông Trần Đình Hiệp- Tổng Giám đốc Công ty CP Sợi Phú Bài

Mong muốn Tập đoàn hỗ trợ đào tạo cán bộ quản lý các cấp

Ngay khi nhận được thông báo của Tập đoàn về chuẩn bị tài liệu cho đoàn đánh giá thì toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty đã cảm nhận được sự sâu sát của Lãnh đạo Tập đoàn với nội dung khảo sát tập trung vào nhìn nhận đánh giá thực chất công tác tổ chức, vận hành SXKD tại đơn vị cũng như vai trò của người đại diện trong điều hành hoạt động tại đơn vị.

Thực tế kết quả đánh giá của đoàn công tác không chỉ giúp các đơn vị xác nhận và thấu hiểu được những tồn tại hạn chế mà còn nhìn nhận được xu hướng đổi mới của hoạt động SXKD trong thời đại chuyển đổi số. Mô hình, cơ chế của các đơn vị truyền thống như Sợi Phú Bài trong thời gian qua đã chứng minh được ưu điểm, tạo nhiều lợi thế. Tuy nhiên, mô hình, cơ chế cần có sự tự vận động đổi mới để có thể đạt được mục tiêu, tầm nhìn trong bối cảnh cơ hội, thách thức luôn biến động.

Công ty CP Sợi Phú Bài là đơn vị truyền thống, có nhiều ưu điểm và đã đạt được thành tích trong thời gian qua. Tới thời điểm hiện nay, các thế hệ đi trước đã tạo được thương hiệu, phong cách vận hành SXKD riêng của Sợi Phú Bài. Tuy nhiên, bên cạnh ưu điểm về sự cần cù, chịu khó và yêu nghề thì đơn vị vẫn còn nhiều hạn chế do hầu hết NLĐ tại công ty được đào tạo theo hình thức truyền nghề, người trước dạy người sau, cùng với hệ thống quản trị chưa có nhiều thay đổi nên năng lực hệ thống còn phụ thuộc vào cá nhân khi vận hành. Do đó, để có thể giữ vững hoạt động SXKD trong thời kỳ mới với nhiều thách thức mới thì yếu tố cần và đủ là phải nhanh chóng chuyển đổi mô hình quản trị, thay đổi cách thức vận hành để có thể phát huy toàn bộ sức mạnh tập thể.

Nhận được những khuyến nghị của Lãnh đạo Tập đoàn, tôi xác định đây là kim chỉ nam cho công tác điều hành tại doanh nghiệp để có thể duy trì sự phát triển của thương hiệu Sợi Phú Bài trong bối cảnh nhiều khó khăn, biến động. Một số giải pháp đã và đang được thực hiện ngay để đáp ứng các điều kiện trong tình hình mới, đó là tổ chức nâng cao năng lực chủ động hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ của các cấp quản lý thông qua các chương trình đạo tạo nội bộ của Tập đoàn cũng như tổ chức các lớp đào tạo chuyên sâu ngay tại đơn vị.

Ngay trong Quý 3/2024, Công ty đã lập dự án đầu tư thay thế thiết bị năm 2024 cũng như dự kiến đầu tư năm 2025 và kế hoạch đầu tư chiều sâu giai đoạn năm 2026-2030 để thay thế hoàn toàn các thiết bị đã sử dụng trên 20 năm cho mục tiêu phát triển bền vững tới 2030. Công tác đầu tư được cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng đảm bảo ổn định sản xuất, giữ khách hàng, ổn định tài chính Công ty, hướng đến mục tiêu chi phí nhân công/ kg sợi không cao hơn của nhà máy 30.240 cọc sợi hiện hữu.

Để có thể triển khai kế hoạch nêu trên, Công ty rất cần một lực lượng nhân lực quản lý các cấp được đào tạo cơ bản, được trang bị kiến thức, kỹ năng quản trị hiện đại phù hợp với thời kỳ chuyển đổi số như hiện nay. Do đó, người đại diện vốn tại đơn vị mong muốn được Tập đoàn hỗ trợ trong công tác đào tạo cán bộ quản lý các cấp.

Bài: Nhóm PV