Chúng ta không sống trong một môi trường do lý thuyết quản trị rủi ro vẽ ra. Không một mô hình dự báo nào dự đoán được tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008, mà tác động của nó còn làm cho các nhà kinh tế đến nay vẫn tiếp tục ngạc nhiên. Cũng không mô hình nào dự báo được đợt khủng hoảng Covid-19 trong 16 tháng qua, đồng thời cũng không lượng giá được mức độ thiệt hại.

Ngày nay, quản trị rủi ro quan tâm nhiều đến các sự kiện được gọi là Thiên nga đen, với định nghĩa là các sự kiện có xác suất xảy ra rất nhỏ nhưng tác động rất lớn, gần như không thể dự báo. Với sự xuất  hiện của internet và toàn cầu hoá, thế giới ngày càng phức tạp hơn, được tạo thành bởi rộng khắp các mối quan hệ, phụ thuộc lẫn nhau. Sự phức tạp không chỉ làm tăng xác suất xuất hiện Thiên nga đen mà còn làm chúng ta không dự báo được. Tất cả những gì có thể dự báo là một công ty sẽ phá sản nếu không lưu tâm đến các sự kiện Thiên nga đen.

Cách phân loại mới về rủi ro

Quản trị rủi ro theo quan điểm trước đây thường được coi như là một vấn đề về sự tuân thủ, có thể giải quyết bằng cách đặt ra nhiều quy tắc và đảm bảo đội ngũ nhân viên thực hiện đúng. Tất nhiên các quy tắc đó có làm giảm thiểu một số rủi ro có thể gây thiệt hại cho doanh nghiệp, nhưng cũng lại không phát hiện và giảm thiểu được các rủi ro như khủng hoảng các tổ chức tài chính tín dụng 2007 – 2008. Phải chăng lý do là vì các “rủi ro” đó thuộc các nhóm khác nhau, cần cách ứng xử khác nhau?

Thực tế của tần suất diễn ra các Thiên nga đen ngày càng cao ở phạm vi ngành nghề như khủng hoảng tài chính, đến phạm vi toàn cầu như dịch Covid-19 hiện nay, đã xuất hiện cách phân loại rủi ro mới gồm 3 nhóm:

Nhóm 1 – Rủi ro có thể phòng ngừa

Đây là những rủi ro nội tại, phát sinh ra bên trong tổ chức, có thể kiểm soát và cần được loại bỏ. Ví dụ rủi ro khi không thực hiện đúng quy trình công tác, hành động không đúng thẩm quyền…Các công ty cần nỗ lực loại bỏ rủi ro loại này vì nó không đem lại lợi ích chiến lược nào dù có thể nếu xảy ra cũng không có thiệt hại nghiêm trọng. Nhóm rủi ro này sẽ được quản lý tốt nhờ chủ động phòng ngừa; giám sát quy trình hoạt động và định hướng hành vi; xây dựng văn hoá và sự tuân thủ; xây dựng giá trị và niềm tin. Vai trò của bộ phận QTRR với các đơn vị thành viên lúc này là quan hệ người giám sát độc lập.

Nhóm 2 – Rủi ro chiến lược

Bản chất của kinh doanh theo thị trường là có rủi ro, nhưng rủi ro đó là một phần phải chấp nhận của cuộc chơi, nhiều doanh nghiệp có thể chấp nhận một số rủi ro cao để tạo lợi nhuận vượt trội. Rủi ro chiến lược khác với rủi ro có thể phòng ngừa vì vốn dĩ chúng không phải là rủi ro không mong muốn. Rủi ro chiến lược không thể được quản lý thông qua mô hình kiểm soát dựa trên quy tắc. Thay vào đó cần một hệ thống quản lý rủi ro được thiết kế nhằm giảm xác suất rủi ro giả định thật sự xảy ra và cải thiện khả năng của công ty trong quản lý các sự kiện rủi ro, giảm bớt thiệt hại nếu nó xảy ra. Một hệ thống như vậy không ngăn cản công ty tham gia vào các dự án mạo hiểm mà ngược lại có thể tham gia vào các dự án rủi ro hơn với mục tiêu lợi nhuận cao hơn.

Ví dụ điển hình trong ngành Dệt May là chính sách tồn trữ bông tự nhiên cho ngành Sợi. Đây là nguyên liệu chính phải dùng nhưng lại là sản phẩm nông nghiệp ngắn ngày, sản lượng – chất lượng phụ thuộc vào thời tiết nhiều. Giá cả rất nhạy với từng diễn biến thời tiết nông vụ, cũng như với giá dầu thô khi mà các sản phẩm thay thế là xơ sợi tổng hợp là sản phẩm hoá dầu. Doanh nghiệp làm sợi có một rủi ro chiến lược là giá cả bông mua để sản xuất, có thể nói trên 50% nguyên nhân thành công hay thất bại của nhà sản xuất sợi đến từ phương thức mua bông. Lợi nhuận đột biến cũng chỉ có thể đến từ chiến lược chuẩn bị nguyên liệu chính xác. Như vậy, với cách phân loại này, rủi ro mua bông không thể ứng xử và quản trị như các rủi ro nội tại khác, nói cách khác phải chấp nhận rủi ro này và quản trị trên nguyên tắc trao đổi, thảo luận về rủi ro đối với các mục tiêu chiến lược. Sử dụng các công cụ như ma trận khả năng xảy ra, phân bố nguồn lực nhằm giảm thiểu rủi ro chính. Chứ không thể áp dụng cứng nhắc tiêu chuẩn tồn kho, phương thức mua cố định…

Nhóm 3 – rủi ro ngoại sinh:

Các rủi ro phát sinh từ bên ngoài và nằm ngoài tầm ảnh hưởng hoặc kiểm soát của doanh nghiệp. Nguồn gốc các rủi ro này bao gồm thảm họa tự nhiên, dịch bệnh, chính trị, thay đổi lớn về kinh tế vĩ mô. Rủi ro ngoại sinh lại đòi hỏi một cách tiếp cận khác. Do doanh nghiệp không thể ngăn chặn các sự kiện như vậy nên ban điều hành cần dành thời gian dự báo, đưa ra các kịch bản ứng phó khi chắc chắn rủi ro xảy ra.

Ba nhóm rủi ro trên cần thực hiện 3 loại chính sách quản trị rủi ro khác nhau, chính vì vậy, nhân diện đúng loại rủi ro mới cho cơ hội “kê đơn – bốc thuốc” chính xác cho từng khía cạnh rủi ro được nhận diện.

Sáu sai lầm thường gặp trong QTRR

Tổng kết quá trình quản trị rủi ro tại các loại hình doanh nghiệp khác nhau, một nghiên cứu của Đại học New York, trung tâm nghiên cứu Microsoft đã cho thấy 6 sai lầm thường là:

Sai lầm 1 – cho rằng có thể quản lý rủi ro bằng cách dự đoán các sự kiện cực đoan: Đây là sai lầm tệ nhất khi chúng ta tập trung vào xây dựng chỉ một vài kịch bản cực đoan. Lý do là các sự kiện Thiên nga đen hiếm khi được dự báo chính xác, và khi chỉ nghĩ đến một vài kịch bản ta đã quên đi các khả năng khác. Sẽ hiệu quả hơn khi chỉ tập trung vào hậu quả – đánh giá tác động tiềm năng của sự kiện cực đoan.

Sai lầm 2 – tin chắc rằng việc nghiên cứu quá khứ sẽ giúp chúng ta quản lý rủi ro: Thực tế thì các “tiền lệ” không có nhiều ý nghĩa trong việc dự báo một rủi ro sắp xuất hiện. Rủi ro càng lớn thì tính đột biến khác với “lịch sử” càng cao.

Sai lầm 3 – không lắng nghe về các lời khuyên không nên làm: Những lời khuyên “không nên làm” thường có sức nặng hơn “nên làm”. Thông thường, nhà quản trị mong muốn kiếm lợi nhuận hơn là tránh thua lỗ. Tuy nhiên có những giai đoạn đặc thù, việc ngăn ngừa thua lỗ và chờ các đối thủ phá sản để lấy được thị phần cũng có nghĩa tương tự với chiến thắng.

Sai lầm 4 – Giả định rằng rủi ro có thể được đo lường bằng độ lệch chuẩn: Đây là một phương pháp được sử dụng như một thước đo rủi ro đầu tư, tuy nhiên không nên được dùng cho quản trị rủi ro. Theo lý thuyết độ lệch chuẩn thì khoảng 2/3 các tác động khi rủi ro xảy ra sẽ nằm trong một giới hạn nhất định, và xác suất xuất hiện ảnh hưởng lớn gấp 7 lần độ lệch chuẩn là gần như không có khả năng xảy ra. Thực tế có những rủi ro có biến động thực đến trên 10 lần vẫn xảy ra.

Sai lầm 5 – không hiểu rằng những thứ tương đương về mặt toán học lại không tương đương về mặt tâm lý: Một ví dụ điển hình về 2 cách thể hiện cùng một nội dung rủi ro đã cho kết quả phản ứng quản trị rất khác nhau. Một khảo sát cho câu hỏi, nếu mỗi năm bạn bay 1 lần thì trung bình khoảng 1000 năm sẽ có 1 vụ tai nạn. Sau câu hỏi này 100% người được khảo sát xác nhận sẽ bay. Trong khi đó với câu hỏi cung cấp thông tin cứ 1000 chuyến bay trung bình sẽ có 1 sự cố, chỉ có 70% người được hỏi đồng ý sẽ bay.

Sai lầm 6 – cho rằng hiệu quả và tối đa hóa giá trị của cổ đông nghĩa là không được phép dư thừa: Hầu hết lãnh đạo không nhận ra rằng việc tối ưu hoá lại làm cho công ty dễ ảnh hưởng bởi các tác động môi trường. Hệ thống sinh học có thể đương đầu với sự thay đổi, một phần là do có sự dư thừa và có bộ phận dự phòng, ví dụ như chúng ta có 2 lá phổi, 2 quả thận giúp chúng ta tồn tại. Kinh nghiệm của khủng hoảng Covid-19 cũng đã cho thấy khó khăn kéo dài của các nhà máy veston, đây là một rủi ro mang tính chiến lược. Nhưng rõ ràng chúng ta đã không có phương án xử lý nếu rủi ro xảy ra, và lại xảy ra kéo dài đến hơn 1 năm qua. Trong các doanh nghiệp, dư thừa được cho là kém hiệu quả rõ ràng thông qua năng lực nhàn rỗi, tiền không được đưa vào hoạt động. Ở phía ngược lại là đòn bẩy, là điều tốt như chúng ta vẫn biết. Nhưng không phải chỉ có tốt, nợ khiến các công ty mong manh hơn. Chuyên môn hoá quá mức cũng làm cản trở sự phát triển của công ty.

Hãy lưu ý rằng rủi ro lớn nhất nằm trong bản thân chúng ta: chúng ta đánh giá quá cao khả năng của mình và đánh giá thấp những gì có thể xảy ra.

Bài: Bà Trần Thị Thu Hằng – Trưởng Ban Kiểm soát Vinatex