Với gần 15 năm cá nhân tôi được phân công theo dõi, chỉ đạo khối nhà trường thuộc Tập đoàn, trải qua giai đoạn là doanh nghiệp nhà nước 100%, sang giai đoạn doanh nghiệp cổ phần, ngay đến khi ở cương vị người đứng đầu, trong tâm trí tôi luôn đặt khối đào tạo ở một vị trí quan trọng.

Vươn lên định vị trong thị trường cung ứng lao động

Từ chỗ các nhà trường có được chính sách đặt hàng đào tạo cán bộ dệt may thông qua Quyết định 36 của Thủ tướng Chính phủ năm 2008 về Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020, đến năm 2021 là năm đầu tiên chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may kết thúc. Với cơ sở ban đầu những năm 2000 là các trường trung cấp, tiếp đến là 3 trường cao đẳng trong đó có một trường cao đẳng nghề, đến năm 2015 chúng ta có một trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội chính thức tuyển sinh. Năm 2020 chúng ta đã có lứa cử nhân đại học đầu tiên tốt nghiệp và được các doanh nghiệp dệt may đón nhận.

Có thể nói hành trình 15 năm qua của khối đào tạo là một hành trình cam go, khó khăn, và nhiều thách thức. Thách thức lớn nhất với người thầy và nhà quản lý, đó là vận hành mô hình đào tạo ở các nhà trường tự chủ, nhưng lại có nhiều giới hạn trong khuôn khổ hoạt động của trường công lập tự chủ tài chính. Có những thời điểm, nỗ lực để có đủ kinh phí duy trì hoạt động tối thiểu, điều kiện đãi ngộ cho nhà giáo và cả điều kiện cho nhà giáo nâng cao trình độ là không thể thu xếp. Trong khi đó sức cạnh tranh trên lĩnh vực giáo dục chuyên nghiệp ngày càng gay gắt, gần như tất cả các trường hệ cao đẳng đều không có đủ sinh viên. Ngành dệt may của chúng ta lại không phải là ngành hấp dẫn lực lượng lao động, ngành còn bị nhiều định kiến là giá trị gia tăng thấp, làm gia công là chủ yếu, chính vì thế càng khó thu hút được sinh viên vào học cao đẳng, đại học. Mở các ngành đào tạo ngoài dệt may lại không phải thế mạnh của chúng ta, không có đủ giảng viên và danh tiếng để tuyển sinh. Nhiều phương án được tính đến nhưng là giải pháp tình thế, chưa phải là chiến lược lâu dài cho lĩnh vực đào tạo.

Với tất cả sự thấu hiểu sâu sắc điều kiện hoạt động của các trường, tôi xin chia sẻ những khó khăn, thách thức với đội ngũ nhà giáo trong các nhà trường. Tuy vậy phải khẳng định rằng, các nhà trường chúng ta là tự chủ, nếu không vươn lên định vị được trong thị trường cung ứng nhân lực dệt may thì không có phương hướng phát triển, không thể mạnh lên. Vậy vai trò của người thầy trong điều kiện hiện nay và những năm sắp tới là gì?

Sau 5 năm cổ phần hoá Tập đoàn, chúng ta đã có những bước tiến đáng kể về sản xuất kinh doanh và quản trị doanh nghiệp. Với quy mô vốn sổ sách tăng 1,8 lần sau 5 năm từ 5000 tỷ lên gần 9000 tỷ; quy mô vốn trên thị trường chứng khoán đạt gần 11.000 tỷ, cổ tức cổ đông đã nhận bằng tiền trên 25%. Quy mô lợi nhuận năm 2021 gấp 2,5 lần năm 2014 trước cổ phần hoá, mặc dù trải qua 2 năm dịch bệnh Covid -19, nhưng năm 2021 đã hoàn toàn quay lại và vượt mốc trước dịch bệnh của năm 2019. Với việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược từ “trở thành Tập đoàn sản xuất dệt may thời trang hàng đầu châu Á” sang “trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói về dệt may thời trang cho khách hàng doanh nghiệp. Từng bước vươn lên bậc thang cao hơn trong chuỗi giá trị” nhu cầu về nguồn nhân lực trong các khâu sản xuất nguyên liệu lại trở thành chìa khoá để thực hiện chiến lược thành công.

Nhân lên sức mạnh của tri thức

5 năm cấu trúc lại doanh nghiệp, thị trường, phương thức kinh doanh đang mang lại những xung lực mới cho Tập đoàn, tuy nhiên tất cả các cấp đều nhận thức rõ, mọi tài sản cố định có thể mua, công nghệ có thể chuyển giao, nhưng con người tham gia quản lý, vận hành không thể mua, thuê sẵn trên thị trường. Nút thắt về nhân lực bây giờ là nút thắt căng thẳng nhất cần giải quyết để thúc đẩy tăng trưởng.

Đối với nhà trường, nhất là nhà trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội, nút thắt đó chính là ở chất lượng đội ngũ nhà giáo. Những khó khăn về đời sống và cơ sở vật chất, điều kiện đào tạo khiến chúng ta chưa có nhiều đầu tư cho dài hạn. Cả quá trình dài như vậy đang làm cho tinh thần nghiên cứu khoa học, nâng cao trình độ trong nhà giáo các trường của Tập đoàn chưa cao. Chúng ta thiếu giảng viên có thể tham gia nghiên cứu khoa học, làm luận văn tiến sĩ có chất lượng. Ngay cả nếu chúng ta có quỹ học bổng thì vẫn thiếu giảng viên có thể sẵn sàng đi học được ở nước ngoài. Tinh thần nghiên cứu trong nhà trường cũng như tinh thần kinh doanh trong doanh nghiệp, thiếu nó chúng ta không thể phát triển được nhà trường. Thông qua giảng dạy các khoá học phục vụ doanh nghiệp dù chỉ là cán bộ quản lý cấp trung cũng đã bộc lộ hạn chế của chúng ta vẫn còn chưa được khắc phục hết đó là giảng viên thiếu thực tiễn, cũng như không đủ trình độ khái quát lý thuyết thành phương thức hành động để chuyển tải cho người học có kinh nghiệm. Khoảng cách này đã được rút ngắn rất nhiều so với trước 2015, nhưng thực tế vẫn là yêu cầu đặt ra với nhà giáo và nhà trường.

Rõ ràng ở nhà trường định hướng ứng dụng như các trường của Tập đoàn, nhà giáo vừa phải đảm bảo năng lực nghiên cứu, tổng kết của một nhà khoa học, nhưng lại cần có kỹ năng và kinh nghiệm xử lý những vấn đề của thực tế sản xuất kinh doanh dệt may. Và ở tầm cao hơn là năng lực nghiên cứu dự báo, hoặc tiên phong tìm hiểu và làm chủ các công nghệ mới để thực hiện chức năng đào tạo – chuyển giao như một trục chính trong hoạt động của nhà trường.

Áp lực lên nhà giáo ở nhà trường như chúng ta là rất lớn, bởi vì chúng ta đang thực sự xây dựng một mô hình nhà trường mới, nhà trường trong doanh nghiệp. Nhà trường phục vụ nguồn nhân lực của một ngành cụ thể với những thuận lợi và bất cập của nó. Giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa thực tiễn và lý thuyết, giữa vận dụng cho hiện tại và đào tạo dự báo cho tương lai luôn là vấn đề khó của giáo dục đại học và chuyên nghiệp. Giáo dục luôn cần sự ổn định tương đối, trong khi thị trường, doanh nghiệp thì biến động rất nhanh do vậy duy trì được sự gặp nhau giữa 2 phía là vấn đề liên tục gặp phải không chỉ ở Việt Nam mà cả ở các quốc gia phát triển.

Hơn lúc nào hết, để  nhà trường vươn lên khẳng định vị thế, giai đoạn này chính là giai đoạn đầu tư của mỗi nhà giáo. Chúng ta đầu tư cho mình kiến thức và kinh nghiệm để được doanh nghiệp thừa nhận là các chuyên gia, chúng ta không chỉ dạy cho sinh viên mới, mà cung cấp được dịch vụ tư vấn quản trị, nâng cấp – cập nhật kiến thức cho doanh nghiệp. Chúng ta nuôi dưỡng trong mình ngọn lửa nghiên cứu khoa học, cập nhật kiến thức.

Với Tập đoàn và các doanh nghiệp, động lực và sự hỗ trợ ngoại lực lên nhà trường và nhà giáo là tác nhân quan trọng quyết định sự thành công của đào tạo. Doanh nghiệp là đối tác duy nhất vừa có thể là nhà đầu tư, vừa là người sử dụng các sản phẩm của nhà trường. Doanh nghiệp xác định con người là mục tiêu của đầu tư cho phát triển bền vững, có ngân sách cho đào tạo và phát triển nhân lực, có sự hỗ trợ cho nhà trường thông qua cơ sở vật chất để triển khai học kỳ doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần “tạm ứng niềm tin” cho các dịch vụ của nhà trường, đó sẽ là động lực cả về tài chính và tinh thần giúp nhà giáo tiếp tục phấn đấu hơn nữa. Tập đoàn và doanh nghiệp cũng xây dựng văn hoá học tập, doanh nghiệp học tập trong tổ chức mình, tạo nền tảng vững chắc cho thị trường của hoạt động đào tạo gắn với nhu cầu doanh nghiệp.

Bài: Ông Lê Tiến Trường- Chủ tịch HĐQT Vinatex, Chủ tịch Hội đồng trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội