Kể từ khi mở cửa với nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, nhất là sau khi hội nhập quốc tế, nhận thức về vai trò trung tâm của khách hàng đã được các doanh nghiệp triển khai, quản lý mức độ thoả mãn khách hàng, thị phần sản phẩm của mình tại mỗi khách hàng một cách ngày càng chi tiết cụ thể nhất. Coi đó là một chỉ tiêu định hướng cho khả năng tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên sau 30 năm, nhất là sau đại dịch Covid, cùng với xu thế của kinh tế số và sự vận hành của cả chuỗi cung ứng toàn cầu, sự giảm đi của các giao diện trực tiếp (face to face) cũng như giảm đi các khâu dịch vụ trung gian có làm thay đổi gì trong hoạt động phục vụ khách hàng hay không? Quan điểm “khách hàng luôn đúng” có còn chính xác không? Tổ chức hoạt động dịch vụ trên không gian số là hình thức dịch vụ như thế nào cho các sản phẩm cụ thể, hữu hình của ngành dệt may và thời trang? Đánh giá vị thế của doanh nghiệp bằng các con số % thoả mãn của khách hàng có còn đủ không? Có phải chăng, doanh nghiệp sản xuất dệt may đang có bước chậm trễ trong quan điểm và cách thức triển khai hoạt động phục vụ khách hàng?

Từ kinh nghiệm thực tế từ theo dõi và quản lý các doanh nghiệp trong Tập đoàn, bài viết cố gắng tập trung trả lời các câu hỏi đặt ra như một cách tiếp cận cập nhật hơn cho xu thế của lĩnh vực phục vụ và thoả mãn khách hàng trong các doanh nghiệp sản xuất dệt may, ở đó đối tượng phục vụ là các nhà mua hàng có kinh nghiệm, có mạng lưới quan hệ lớn trong chuỗi các nhà sản xuất dệt may.

Khách hàng thoả mãn 100% qua khảo sát, một kết quả tuyệt vời, nhưng đây chỉ là điều kiện cần cho chúng ta tồn tại. Nó không là điều kiện đủ và không còn là lợi thế cạnh tranh.

Bước ra từ nền kinh tế bao cấp, nơi mà người tiêu dùng chưa bao giờ được biết đến khái niệm thoả mãn do cầu luôn lớn hơn cung, quan điểm về thoả mãn khách hàng như một làn gió mát xa lạ với chúng ta. Tiếp thu, làm quen và thực hành nhận thức về thoả mãn khách hàng là câu chuyện của 10 năm đầu hội nhập. “Khách hàng luôn đúng” đã trở thành câu cửa miệng ở tất cả các nhà quản lý, phục vụ và thoả mãn tối đa yêu cầu của khách hàng đã thành chuẩn mực của một thời. Tiếp theo đó là nỗ lực của doanh nghiệp, của các nhà tư vấn để đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Con số % thoả mãn của khách hàng trở thành thước đo cho chất lượng dịch vụ, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên sau 20 năm “ai cũng phấn đấu như vậy” con số % thoả mãn khách hàng không còn ý nghĩa để đánh giá năng lực doanh nghiệp như trước, từ chỗ là chỉ tiêu so sánh cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, nay nó gần như đã trở thành chỉ tiêu sàn, vé vào cửa để được bước vào cuộc chơi. Cạnh tranh đã làm cho tất cả thị trường cùng tiến bộ mà cuối cùng là người tiêu dùng và xã hội được hưởng lợi, nhưng ở góc độ doanh nghiệp lại là áp lực phải nghĩ ra những cách làm mới để có được năng lực cạnh tranh khác biệt. Khác biệt này không thể có mãi ở sản phẩm hữu hình, mà nó bắt buộc phải được xây dựng ở các sản phẩm vô hình thông qua hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp hướng tới khách hàng. Đổi mới, sáng tạo trong hệ thống cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp có lẽ đang chậm nhịp so với yêu cầu, chúng ta vẫn đang loanh quanh trong các giải pháp chung như liên hệ và phản hồi email nhanh hơn, phân công cán bộ chuyên trách phục vụ khách hàng… mà chưa nâng cấp được nội hàm của các hoạt động đó.

Phải chăng đến lúc này “khách hàng thoả mãn là đương nhiên, chỉ có khách hàng trung thành mới là có giá trị”?

Khách hàng được thoả mãn với mọi nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn cho nên việc họ đang đánh giá rất thoả mãn với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cũng không ngăn được họ bỏ ta ra đi với đối thủ khác. Điều này đang diễn ra khá phổ biến trong ngành dệt may Việt Nam, hiện diện chủ yếu ở khâu sản xuất của chuỗi cung ứng toàn cầu, nhiều khi chỉ vì một vài cent trong đơn giá cũng đã đủ để họ ra đi, chúng ta đang cuốn vào vòng quay của cạnh tranh giá, dấu ấn của hệ thống dịch vụ nếu không có đổi mới sẽ ngày càng nhạt nhoà đi.

Khách hàng trung thành là khách hàng sẵn sàng đấu tranh với doanh nghiệp để cùng tiến bộ, là khách hàng luôn quay lại với các nhu cầu của họ trước hết với nhà cung cấp truyền thống và quan trọng là còn có thể giới thiệu doanh nghiệp với các bạn hàng khác. Sự trung thành được đánh giá thông qua chính khái niệm về chuỗi cung ứng, nằm trong chuỗi cung ứng với thứ tự ưu tiên số 1 có nghĩa là chúng ta có các khách hàng trung thành.

Khách hàng truyền thống (trung thành) là khách hàng phải luôn cảm thấy “tuyệt vời” khi làm việc với chúng ta, nhiều khi còn vượt quá cả yêu cầu mà họ mong đợi. Cần ghi nhớ rằng, chi phí tạo ra sự ghi nhớ, giá trị gia tăng, kể cả sửa sai cho khách hàng luôn nhỏ hơn chi phí khi khách hàng tức giận và lan truyền thông tin không tốt đó ra thị trường.

Những vấn đề mà hệ thống dịch vụ của chúng ta đang gặp phải là gì?

• Công ty càng lớn, chất lượng dịch vụ càng có xu thế kém đi. Trong khi trong 20 năm qua quy mô của chúng ta tăng 5 lần, thì khu vực dịch vụ lại ít sáng tạo, ngoài việc bổ sung thêm nhân lực để phục vụ nhiều đơn hàng hơn
• Công ty đang tạo khoảng cách ngày càng lớn hơn với khách hàng. Quy mô lớn lên đã làm cho hệ thống chúng ta có xu thế trở nên cồng kềnh, thông tin đi chậm hơn, các lãnh đạo cấp cao ngày càng xa hơn với thị trường và khách hàng.
• Các công ty tập trung đào tạo chính sách của mình theo các chuẩn mực quản trị, các quy trình xử lý công việc mà thiếu đi kênh lắng nghe khách hàng cần gì. Và trên thực tế các khách hàng đều không quan tâm đến chính sách riêng của các công ty.
• Nhân viên vẫn lo cho mình nhiều hơn là lo cho công ty và khách hàng. Chúng ta thiếu đi cảm giác “chung thuyền” với các khách hàng.
• Người làm “dịch vụ” chưa được chuẩn bị tâm thế để mọi hành động đều sẽ đi vào trí nhớ của khách hàng.
• Nhân viên vẫn có tỷ lệ coi đào tạo không phải là cho mình mà là cho công ty, thậm chí là một thứ “trang sức” trong nghề nghiệp.
• Không xác định đủ đối tượng nhân viên có tiếp xúc và ảnh hưởng đến khách hàng, nó không chỉ là các nhân viên kinh doanh, phục vụ khách hàng mà còn cả từ nhân viên kế toán, sản xuất, kho vận… Đào tạo không đầy đủ, thường đào tạo theo đợt mà không thấy rằng chất lượng dịch vụ là cần đào tạo hàng ngày.
• Hiện tượng đổ lỗi giữa các bộ phận, hoặc đổ lỗi cho khách hàng, khách quan.

Trong khi đó khách hàng ngày nay đã biến đổi ra sao?

• Thông minh hơn, nhiều dữ liệu để lựa chọn hơn
• Liên tục học hỏi
• Bị tấn công bởi nhiều đối thủ cạnh tranh hơn
• Nhạy cảm với giá hơn
• Nhiều yêu cầu mới hơn
• Khó thoả mãn hơn
• Và tất yếu là ít trung thành hơn.

Vì sao khách hàng bỏ chúng ta đi?

Tổng kết của nhiều nghiên cứu đưa ra 15 nguyên nhân làm cho khách hàng bỏ chúng ta đi, trong đó có nhiều nguyên nhân cơ bản như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng dài, liên hệ khó khăn, xử lý khiếu nại không hiệu quả… mà có lẽ hệ thống của chúng ta đã vượt qua, tuy vậy cũng còn các lý do mà chúng ta cần quan tâm như:

1. Thể hiện cá tính cá nhân của nhân viên và cán bộ quản lý không hấp dẫn;
2. Nhân viên được phân công phục vụ khách hàng không khéo léo;
3. Thủ tục chính sách nội bộ phức tạp luôn được đưa ra là lý do để biện minh với khách hàng;
4. Hoạt động thu nợ thiếu tế nhị;
5. Chỉ quan tâm đến lý do mình “không thể” mà không quan tâm đến khách hàng;
6. Tận thu triệt để mọi chi phí từ khách hàng không đúng lúc;
7. Chất lượng nhân viên không đồng đều, dẫn tới chất lượng dịch vụ trồi sụt.

Nguyên tắc nền tảng để xây dựng khách hàng trung thành là gì?

• Hiểu rõ nguyên tắc trong phục vụ khách hàng là để chúng ta kiếm sống (live by) còn chính sách nội bộ là để chúng ta chung sống (live with).
• Kỷ sở bất dục vật thi ư nhân – điều gì mình không muốn ai làm với mình thì đừng làm với người khác.
• Lựa chọn khách hàng xứng đáng, với mức độ rủi ro có cân nhắc để xây dựng thành khách hàng trung thành. Thể hiện lòng trung thành và có các hành động “trung thành” từ chính chúng ta hướng đến khách hàng.
• Luôn đặt câu hỏi, cần làm gì mỗi ngày để khách hàng đó trung thành.
• Luôn đặt câu hỏi, khách hàng có thể ghi nhớ gì về công ty tôi. Nếu vẫn chưa có gì có nghĩa là khách hàng có thể vẫn thoả mãn và vẫn bỏ chúng ta đi.

Môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi, nhu cầu không tăng, áp lực cạnh tranh từ những nền kinh tế kém phát triển hơn ngày càng cao trong lĩnh vực dệt may. Trong khi các lợi thế về chi phí của Việt Nam đã không còn như những năm trước để chúng ta sử dụng nó như một vũ khí của cạnh tranh. Hiệu lực, hiệu quả của các giải pháp cũ không còn như trước đòi hỏi chúng ta phải nghiên cứu, sáng tạo các giá trị mới để duy trì thị trường và khách hàng. Mỗi doanh nghiệp với đặc thù của riêng mình sẽ phải có giải pháp cụ thể chuyên biệt, không thể có lời giải chung, quy trình chung cho tất cả chúng ta. Tuy nhiên nền tảng của quan điểm xây dựng khách hàng trung thành luôn là một định hướng tốt cho giai đoạn mới, bền vững hơn trên cơ sở các giá trị vô hình về dịch vụ. Nhưng các giá trị vô hình đó chỉ có được với một quyết tâm liên tục và dứt khoát phải dựa trên một nguồn nhân lực chất lượng đồng đều cùng với một văn hoá doanh nghiệp tiên tiến, xứng đáng để là “người bạn”, “người đồng hành” dài hạn với các bạn hàng trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Bài: Ông Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex