Ở bất cứ giai đoạn nào, thúc đẩy kinh tế đất nước phát triển và tạo nên vị thế của Việt Nam trên bản đồ kinh tế thế giới là sứ mệnh, trọng trách của đội ngũ doanh nhân, cộng đồng doanh nghiệp. Với Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng , chặng đường hơn 26 năm phát triển luôn có sự kế thừa của đội ngũ những nhà quản lý, lãnh đạo bản lĩnh, quyết đoán và tận tâm, tận lực…

Ở thời điểm hiện nay, quyết sách phục hồi nền kinh tế đòi hỏi cao hơn nữa vai trò “chèo lái” của đội ngũ này, đan xen giữa kinh nghiệm, tầm vóc, năng lượng và vị thế từ tinh thần doanh nhân. Đây cũng là tinh thần Vinatex trong giai đoạn phục hồi và tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2022-2025, tầm nhìn 2030 với mục tiêu chiến lược “Trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói về dệt may thời trang cho khách hàng doanh nghiệp. Từng bước vươn lên bậc thang cao hơn trong chuỗi giá trị”…

Trước thềm Xuân mới Nhâm Dần 2022, các cán bộ quản lý thuộc Vinatex chia sẻ góc nhìn của mình về tinh thần doanh nhân Vinatex trong mạch nguồn phát triển qua mỗi thời kỳ.

* Ông Hoàng Vệ Dũng – Chủ tịch HĐQT TCT Đức Giang- Công ty cổ phần: “Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhà nước (DNNN) là doanh nhân đặc biệt”

Tôi rời quân ngũ và về làm việc tại Confectimex ( Tcty tiền thân của Vinatex) từ tháng 8/1987 và đến tháng 3/2018 thì được Tập đoàn cho nghỉ chế độ. Như vậy là tròn 30 năm tôi làm việc trong DNNN.

Ngày Doanh nhân Việt Nam (13/10) hằng năm, tôi được mọi người chúc mừng là một doanh nhân đúng nghĩa của nó là nhờ cả quá trình đào tạo, rèn luyện và trưởng thành trong môi trường Vinatex trong suốt 30 năm qua.

Có thể nói cán bộ quản lý trong DNNN là doanh nhân đặc biệt, vừa phải tu dưỡng mình để trở thành doanh nhân, vừa phải gương mẫu thực hiện các chủ trương chính sách của nhà nước trong quản lý kinh tế, bảo toàn vốn và thực hiện nghiêm chỉnh các trách nhiệm xã hội. Đây là những doanh nhân có đủ các phẩm chất để vượt qua mọi thử thách khắc nghiệt của thương trường.

Chính vì vậy, họ luôn là người đi đầu trong đầu tư sản xuất và công nghệ, xúc tiến thương mại và phát triển thị trường. Tôi chứng kiến các đơn vị trong Confectimex, Textimex và sau này là Vinatex là những đơn vị đi đầu về sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may sang Liên xô và Đông Âu trước năm 1990, sau đó là vào thị trường tây Âu, Nhật rồi sau 1995 vào Hoa kỳ. Đây chính là nòng cốt và là sự cổ vũ lớn lao cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào thị trường quốc tế có được thành công sau này.

Đặc biệt trong giai đoạn khó khăn dịch bệnh họ vẫn là những người đi đầu duy trì sản xuất, giữ an toàn sức khỏe và đảm bảo thu nhập cho người lao động cho người lao động.

Cuối cùng, có thể nói  cán bộ quản lý trong các DNNN là những doanh nhân ví như những người lính được tôi luyện trong môi trường khắc nghiệt, kỷ luật và kiên định, mang trong mình ý chí sắt đá, sự sáng tạo vô biên  và khát khao cống hiến vì sự nghiệp chung.

*Ông Nguyễn Đức Trị- Chủ tịch HĐQT Tổng công ty Dệt May Hòa Thọ

“Hòa cùng thời đại/ Thọ với nhân văn”

        Như chúng ta đã biết, Hòa Thọ từ một đơn vị khó khăn ở miền Trung đã vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng . Để được như vậy, Hòa Thọ đã có những bước phát triển đột phá ngoạn mục mà trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, quyết định

         Hòa Thọ luôn xây dựng đội ngũ cán bộ có tâm, có tầm, dám nghĩ, dám làm, dám đương đầu với khó khăn thách thức, đổi mới sáng tạo.

         Hòa Thọ phát huy tinh thần doanh nhân tích cực chăm lo cho người lao động, đóng góp trong công cuộc xây dựng đất nước, có trách nhiệm với môi trường, xã hội, phát triển doanh nghiệp theo hướng bền vững

         Và trong mỗi hướng đi, mỗi giai đoạn, khẩu hiệu dẫn lối cho các thế hệ CBNV-NLĐ Hòa Thọ chính là: Hòa cùng thời đại/ Thọ với nhân văn.

Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo kế cận. Với tốc độ phát triển chóng mặt của khoa học, công nghệ, đặc biệt trong thời đại Cách mạng 4.0 đòi hỏi đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, đội ngũ kế cận một mặt phải có bản lĩnh chính trị vững vàng, có phẩm chất đạo đức trước môi trường của nền kinh tế thị trường đầy rẫy những cạm bẫy khó lường, một mặt phải có năng lực nổi trội đáp ứng các yêu cầu đổi mới, bắt buộc doanh nghiệp phải:

Thường xuyên giáo dục, bồi dưỡng đối với đội ngũ cán bộ để có nhận thức đầy đủ về vai trò của mình trong sự nghiệp xây dựng và phát triển doanh nghiệp, từ đó xây dựng bản lĩnh chính trị vững vàng, ý chí quyết tâm, nâng cao năng lực, thực sự cố gắng trở thành một trong những lực lượng tiên phong trong đổi mới.

        Xây dựng đội ngũ cán bộ chủ chốt, người đứng đầu các đơn vị có phẩm chất, năng lực, uy tín, ngang tầm nhiệm vụ; có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng công tác, có tư duy đổi mới, khát vọng cống hiến, tinh thần sáng tạo, đoàn kết, ý thức tổ chức kỷ luật cao, tận tụy, trách nhiệm với công việc được giao.

        Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đậm đà bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam. Thực hiện văn hóa doanh nghiệp để xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất, đạo đức, lối sống tốt; có năng lực lãnh đạo, quản lý; quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, có trách nhiệm với cộng đồng và toàn xã hội. Từ đầu năm 2020 đến nay, đại dịch Covid-19 đã và đang khiến nhiều doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng. Tuy nhiên, Văn hóa doanh nghiệp chính là sức mạnh giúp doanh nghiệp có thể vượt qua sóng gió, đứng vững và trưởng thành.

*Bà Trần Thị Kim Chi, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài (tỉnh Thừa Thiên Huế)- “Bản lĩnh nhà quản lý trong triển khai phương thức quản trị”

Được sự tín nhiệm từ Lãnh đạo Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng và HĐQT Công ty, tôi được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Công ty CP Sợi Phú Bài từ cuối tháng 01/2016. Là một phụ nữ, tôi cảm thấy tự hào và vinh dự khi tiếp quản, đảm trách công việc mới nhưng đồng thời tôi cũng rất trăn trở và lo lắng về việc làm thế nào để duy trì giữ vững Thương hiệu “Sợi Phú Bài” trên thị trường trong nước và quốc tế mà thế hệ đàn anh đi trước đã mất nhiều công sức gây dựng trong nhiều năm qua.

Để gìn giữ và phát triển vị thế của Phú Bài, Ban lãnh đạo Công ty đã đặt ra các mục tiêu thực hiện: Ổn định sản xuất, giữ vững chất lượng, sản lượng sợi, giữ khách hàng truyền thống, mở rộng thị trường. Đầu tư thay thế dần các dây chuyền thiết bị đã cũ, thay thế bằng các dây chuyền công nghệ mới, tiên tiến, tự động cao, giảm thiểu lao động. Tăng thu nhập cho người lao động, chăm lo tốt nhất về mọi mặt đời sống cho CBNV-NLĐ. Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, hoàn thành các chỉ tiêu cổ đông giao.

 Bản thân tôi cùng đội ngũ Ban lãnh đạo Công ty đã thực hiện các phương thức quản trị theo mô hình: Tổ chức triển khai công việc – Thực hiện công việc – Đánh giá kết quả công việc. 

Theo đó, người quản lý phải tổ chức được bộ máy cùng thực hiện công việc, xây dựng được người đứng đầu, bố trí công việc hợp lý. Giao việc, giao quyền hạn, trách nhiệm kèm theo quyền lợi cụ thể qua các chính sách về lương, thưởng, chế độ bảo hiểm, điều kiện làm việc và phúc lợi khác như đi tham quan trong nước, nước ngoài, đồng thời có xếp loại A, B, C để đánh giá kết quả công việc. Xây dựng môi trường làm việc với tinh thần tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau, trung thực, đánh giá đúng người đúng việc, giao cho mọi người quyền tự chủ động thực hiện công việc của mình, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm, vượt qua những khó khăn thách thức để đạt hiệu quả công việc. Có chế độ thưởng và đãi ngộ kịp thời để khuyến khích CBNV- NLĐ phát huy hết khả năng và sức sáng tạo của mình. Luôn luôn lắng nghe, trao đổi, học hỏi kinh nghiệm.

Trong sản xuất kinh doanh, chúng tôi vận hành các phương thức quản trị:

Biện pháp sản xuất:

• Thực hiện tốt bão dưỡng dự phòng máy móc thiết bị.
• Lựa chọn thông số công nghệ hợp lý, chú trọng công tác vệ sinh để đảm bảo chất lượng sợi.
• Khai thác tối đa tốc độ máy.
• Cân đối dây chuyền hợp lý để có hiệu quả cao.
• Phát triển mặt hàng mới, các đơn hàng sản xuất từ bông BCI, xơ tái chế…

Biện pháp kinh doanh:

• Duy trì thị trường truyền thống, tìm kiếm mở rộng thị trường.
• Giao đúng hàng, đúng chất lượng, đúng thời gian, làm tốt chế độ hậu mãi sau bán hàng.
• Nhân viên kinh doanh phải hoàn thiện cân đối dây chuyền sản xuất, tính toán sản lượng để nhận đơn hàng phù hợp, có hiệu quả cao.

Vừa qua, được sự chỉ đạo của Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng , Công ty đã hoàn tất công tác đầu tư xây dựng Nhà máy Sợi mới 3 vạn cọc sợi và chính thức đưa Nhà máy Sợi mới với công nghệ tiên tiến, tự động hóa cao vào vận hành khai thác từ tháng 10/2021 với sản lượng khoảng 500- 550 tấn/tháng, sử dụng khoảng 130 lao động, tiết kiệm khoảng 50% lao động so với nhà máy 3 vạn cọc cũ.

Trong bối cảnh sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn do tác động của dịch bệnh nhưng với tinh thần đoàn kết và quyết tâm cao của tập thể CBN-NLĐV, Công ty đã và đang vượt qua thử thách và duy trì khá ổn định các chỉ tiêu SXKD, tạo công ăn việc làm cho gần 900 lao động với thu nhập bình quân hơn 9 triệu đồng /người/tháng. Điều này tạo đà cho đơn vị tiếp tục có bước phục hồi và phát triển trong năm mới 2022.

*ÔNG NGUYỄN HÙNG QUÝ – TGĐ CÔNG TY TNHH TỔNG CÔNG TY DỆT MAY MIỀN NAM – VINATEX (VSC):
“Dũng mãnh trong tư duy, sáng tạo và hành động”

Là người lãnh đạo với vai trò là Tổng Giám đốc của Công ty, cá nhân tôi nhận thấy vai trò của người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng. Nếu ví một doanh nghiệp như một con thuyền thì người lãnh đạo chính là người thuyền trưởng dẫn dắt, chèo lái con tàu vượt qua mọi giông bão, khó khăn để về đến đích.

Nhìn lại khoảng thời gian vừa qua, chúng ta có thể thấy gần 02 năm qua tất cả các doanh nghiệp “điêu đứng” trước làn sóng Covid-19. Hàng loạt các doanh nghiệp thua lỗ, đóng cửa, người lao động mất việc làm… Giờ đây, khi chúng ta đang trong quá trình “bình thường hóa” nhưng tàn tro của đại dịch để lại cũng đã khiến cho một số doanh nghiệp không thể vực dậy. Tuy nhiên, từ “tàn tro” ấy chúng ta vẫn thấy vẫn có một số “mầm xanh” vươn mình lớn dậy một cách đầy mạnh mẽ. Có không ít những doanh nghiệp dệt may đã hồi phục đầy “ngoạn mục” trong lúc mọi thứ vẫn còn nhiều khó khăn. Tại sao giữa những khó khăn chồng chất họ lại có thể đứng vững và vươn mình lớn dậy như thế?  Theo tôi đó chính là nhờ sự xây dựng và định hướng phát triển đúng đắn của người lãnh đạo. Trong khi mọi người đang lo lắng, bi quan, thì những người lãnh đạo lại là những người phải làm việc với 200% năng suất. Từ các cuộc họp chỉ đạo, xây dựng mô hình sản xuất an toàn, hiệu quả, xây dựng chuyển đổi số để thích ứng tình hình mới, động viên người lao động…

          Có thể nói đó là sự chuẩn bị cho tất cả các phương án, để khi mọi thứ “bình thường hóa”, doanh nghiệp có thể nhanh chóng bắt được nhịp theo những gì đã hoạch định. Một người lãnh đạo có tư duy mới, sáng tạo mới, xây dựng những định hướng đúng đắn chính là yếu tố quyết định đến thành công của một doanh nghiệp. Trong làn sóng dịch thứ 4 vừa qua, chúng ta sẽ thấy rõ vai trò và tầm quan trọng của người lãnh đạo. Có một câu mà tôi vẫn hay nói với tất cả những người lao động của mình, nhất là trong lúc dịch bệnh bùng phát mạnh mẽ tại khu vực phía Nam, nơi mà các Nhà máy của VSC bị ảnh hưởng nặng nề nhất. Đó là: “Trong lúc khó khăn này chúng ta phải dũng mãnh trong tư duy, sáng tạo và hành động. Chúng ta cần mạnh mẽ hơn nữa, mạnh khỏe để có kháng thể tốt vượt qua virus Sars-Covi-2. Mạnh mẽ để không lùi bước trước bất kỳ khó khăn nào, để khi trở lại bình thường, chúng ta sẽ trở thành những thành viên kiên cường nhất, không gì không vượt qua được”.

Có thể nói, đến thời điểm này, khi mọi thứ đã dần ổn định lại, tôi và tất cả những người lao động đều thấy rằng điều đó là hoàn toàn đúng. Chính vì những lý do trên, đối với tôi người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng, đặc biệt là trong việc xây dựng, định hướng và sự phát triển của doanh nghiệp.

*Ông Phạm Minh Đức- Chủ tịch-TGĐ Công ty Cổ phần May Nam Định:

“Đón nhận lời khuyên, tư vấn từ các thế hệ lãnh đạo đi trước luôn là bài học hữu ích cho doanh nhân trẻ”

Khi nhận được quyết định cử ra tiền tuyến, điều hành doanh nghiệp với tuổi đời còn trẻ, tôi không cảm thấy quá lo lắng vì tôi biết rằng đằng sau mình vẫn có sự ủng hộ, tin tưởng và hỗ trợ hết mình của các đồng chí lãnh đạo Vinatex. Chỉ có một chút áp lực khi bắt đầu vì khối lượng công việc quá lớn, nhưng mọi việc sau đó thì cũng đi vào quỹ đạo phát triển tốt.

Tôi nghĩ rằng, đối với cán bộ điều hành trẻ, việc biết tận dụng sự nhiệt huyết, quyết liệt và đôi khi liều lĩnh của tuổi trẻ với học tập kinh nghiệm từ các thế hệ tiền bối trong định hướng con đường đi của doanh nghiệp, mô hình kinh doanh, đối nhân xử thế là yếu tố cốt lõi dẫn dắt đến thành công mà không phải chịu quá nhiều rủi ro, mạo hiểm cho cả doanh nghiệp và cá nhân người quản lý. Nó giống như khi chúng ta giao một chiếc xe công suất lớn cho một anh thanh niên trẻ tuổi, muốn chiếc xe có thể khai thác tối đa tốc độ của nó mà không gặp sự cố nghiêm trọng thì người thanh niên đó biết phát huy sự máu lửa của tuổi trẻ cùng với kinh nghiệm lựa chọn con đường tốt, kinh nghiệm vận hành tốt của những người đã từng trải nghiệm chiếc xe này.

Bản thân tôi cũng đã tận dụng tối đa mọi cơ hội được làm việc với các đồng chí lãnh đạo tiền bối để học hỏi, biến những kiến thức ấy thành của mình và ứng dụng nó trong cách định hướng mô hình kinh doanh, kỹ năng quản lý, quản trị nhân sự, đối nội đối ngoại,… tại May Nam Định. Đến nay sau hơn 6 năm điều hành công ty, những kinh nghiệm quý giá này vẫn đang phát huy hiệu quả rất tốt, mọi chỉ số từ doanh thu, kinh doanh FOB, ODM, nội địa, thu nhập của người lao động đến công nghệ sản xuất đều phát triển vượt bậc và đổi mới toàn diện so với trước đây. Vì thế, việc liên tục đón nhận những lời khuyên, tư vấn từ các thế hệ đi trước sẽ luôn là bài học hữu ích cho các lãnh đạo trẻ, trong đó có tôi.

Ở vai trò lãnh đạo một doanh nghiệp, để vận hành được tổng thể, hài hoà cả 3 mục tiêu lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp – đời sống, thu nhập, việc làm cho người lao động – bảo vệ môi trường, đóng góp cho xã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải có nội lực mạnh, bền vững, hiệu quả cao. Nếu không thì sẽ dẫn đến tình trạng phải lựa chọn, đánh đổi, thậm chí là không đủ lực mà được chọn bất cứ cái gì.

Thực tế tại công ty May Nam Định chúng tôi thường đặt ra tương đối nhiều mục tiêu hàng năm, có những mục tiêu chung như doanh thu lợi nhuận, thu nhập và cả các mục tiêu riêng cho từng bộ phận xí nghiệp. Hầu hết các mục tiêu ấy đều rất cao, có những giám đốc/trưởng phòng phải nhận 20 đến 30 nhiệm vụ trong năm với yêu cầu rất rõ ràng khi nào phải hoàn thành và chất lượng công việc ra sao.

Trong bối cảnh như vậy, vị trí lãnh đạo phải đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc đề ra mục tiêu dựa trên tinh thần chỉnh sửa những gì còn yếu kém, phát huy nhanh và mạnh những gì đang là lợi thế của công ty. Mặt khác, người lãnh đạo cũng phải đóng vai trò trung tâm kết nối anh em, hỗ trợ tối đa để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Với tinh thần như thế, chúng tôi cùng đồng lòng đi lên và những mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hay nâng cao đời sống, thu nhập cho người lao động sẽ đến một cách tự nhiên và nó chính là kết quả của hàng loạt những hành động quyết liệt, cụ thể và chi tiết mà chúng tôi đang nỗ lực vận hành.

*Bà Nguyễn Tố Trang- Giám đốc Công ty CP Vinatex Sợi Phú Hưng (tỉnh Thừa Thiên Huế):

“Tạo ra sự bứt phá để tiếp tục phát triển”

Được bổ nhiệm làm Giám đốc công ty khi tuổi đời còn khá trẻ, thuận lợi lớn nhất của tôi là sự kế thừa và tiếp nối thành quả để lại của thế hệ đi trước cùng với đó là sự tin tưởng và tín nhiệm của lãnh đạo Tập đoàn và lãnh đạo Công ty. Người trẻ ít kinh nghiệm và sự va vấp thất bại là không tránh khỏi nhưng khi họ có một điểm tựa tinh thần họ sẽ nhanh chóng lấy lại cân bằng, đứng dậy và tiếp tục sứ mệnh của mình.

Tuy ở vị trí này khi còn khá trẻ nhưng bản thân tôi đã có gần 11 năm trong ngành Sợi trải qua nhiều vị trí công tác, nên cũng đã trang bị cho mình được hành trang nhất định để điều hành công việc. Dưới góc nhìn của người trẻ, tôi thấy đây là vùng đất còn rất mới, còn nhiều điều có thể khai phá, làm mới; phát huy năng lượng, dám nghĩ dám làm hơn, cố gắng trau dồi tích lũy kiến thức, kinh nghiệm và nắm bắt cơ hội không bõ lỡ ngay khi nó đến. Phải luôn đánh giá năng lực nội tại của đơn vị và nếu thấy cơ hội đến và nó khả thi thì đừng để nó tuột mất.

Làm sao để tiếp tục tạo ra sự bứt phá, khác biệt và lối đi mới đưa doanh nghiệp tới nấc thang phát triển cao hơn một cách bền vững trong bối cảnh cạnh tranh và nhiều thách thức như hiện nay là điều tôi luôn trăn trở khi nắm giữ vị trí điều hành. Theo tôi có một số nội dung trọng điểm cần phải thực thi như: Ứng dụng chuyển đổi số vào công tác quản trị sản xuất kinh doanh, điều này cho phép đơn vị có đầy đủ dữ liệu để quản trị một cách hiệu quả và giảm thiểu được chi phí lao động. Lấy con người làm chiến lược trọng tâm, phát triển đào tạo nội bộ ngay chính trong đơn vị, coi trọng đào tạo thực tiễn là chính, tập hợp và khai thác được trí tuệ tập thể cũng như tạo điều kiện để mỗi cá nhân có thể phát huy cao nhất khả năng và sở trường của mình để tạo ra giá trị cho công ty. Bản thân đội ngũ lãnh đạo phải luôn hiểu và đánh giá được giá trị của doanh nghiệp mình, nhận diện cơ hội và nắm bắt cơ hội để phát triển đơn vị mạnh hơn bền vững hơn.

Vinatex Sợi Phú Hưng vừa khánh thành Nhà máy Sợi 2,28 vạn cọc, dự kiến sẽ đạt công suất khoảng 6.000 tấn/năm, giúp tăng gấp đôi năng lực sản xuất của đơn vị lên khoảng 12.000 tấn/năm. Đây cũng là dự án trọng điểm nhằm sản xuất mặt hàng Sợi recycle thân thiện với môi trường… Tuy nhiên, theo quy luật cạnh tranh các đơn vị phải không ngừng mở rộng và phát triển, do đó với khoảng 4,44 vạn cọc sợi thì Phú Hưng vẫn phải tiếp tục mở rộng năng lực và quy mô để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường, để không bị “tụt hậu”, từng bước vươn lên và trở thành một trong những đơn vị sản xuất Sợi lớn của hệ thống Vinatex. Điều này đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải luôn sắc bén, đặt niềm tin vào sự đổi mới của đơn vị và niềm tin vào sự đồng hành của người lao động.

Kiều Giang

(ghi)