Nền kinh tế thế giới và trong nước càng ngày càng bộc lộ những yếu tố bất định, doanh nghiệp trụ vững hay không trước sóng gió thị trường dựa vào nhiều nguồn lực. Tuy nhiên, năng lực của đơn vị hay bản lĩnh của đội ngũ lãnh đạo đều không còn là những yếu tố “cứng” để giữ vững hoạt động sản xuất kinh doanh mà trong sự bất định còn rất cần cả những yếu tố “mềm” từ công tác quản trị, trong đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung cao độ cho quản trị rủi ro và sớm lấy lại tốc độ để chớp thời cơ khi thị trường trở về với quy luật phát triển ổn định hơn trong thời gian tới.

NĂM 2024 – RỦI RO VẪN TIỀM ẨN

Chúng ta đã trải qua năm 2022 với những khó khăn đầy BẤT NGỜ – khi cứ ngỡ dịch Covid-19 được kiểm soát, những tiêu cực của thị trường cũng vì thế mà sẽ qua đi, thì xung đột Nga-Ukraine nổ ra, kéo theo khủng hoảng năng lượng với biết bao hệ lụy, hoạt động sản xuất kinh doanh bỗng chốc đổi chiều nhanh chóng.

Năm 2023 là một năm BẤT ỔN – chính trị thế giới bất ổn, xung đột Nga-Ukraine chưa dứt thì chiến tranh giữa Israel – Hamas lại bùng phát; kinh tế bất ổn với tỷ lệ lạm phát, lãi suất liên tục tăng cao…, kéo theo cả yếu tố xã hội cũng thiếu ổn định với tình trạng thất nghiệp gia tăng, thu nhập và lợi nhuận hộ gia đình giảm tốc khiến lối sống thay đổi với nhiều tập quán tiêu dùng mới.

Năm 2024 được nhận xét là một năm BẤT ĐỊNH, tiềm ẩn nhiều rủi ro – sự trái ngược trong nhận định của các tổ chức nghiên cứu lớn cho thấy năm 2024 là một năm hoàn toàn không dễ đoán định với nhiều yếu tố tiêu cực và tích cực đan xen. Khả năng phục hồi tăng trưởng đáng ngạc nhiên gần đây của nền kinh tế Mỹ với những dấu hiệu tích cực như lạm phát giảm từ 9% xuống 3% mà không suy thoái; GDP quý 3 tăng trưởng mạnh; việc làm, thu nhập tăng; tỷ lệ thất nghiệp giảm…nhưng vẫn tiềm ẩn nhiều mối lo ngại như tín dụng và đầu tư suy yếu, lãi suất thực tăng. Trung Quốc lại có nguy cơ rơi vào giảm phát khi CPI giảm 0,5% trong tháng 11 năm 2023, cầu trong nước yếu. Châu Âu, nơi nền kinh tế bị ảnh hưởng nặng nề bởi lãi suất cao và chi phí năng lượng cao hơn kéo theo thu nhập, phải đối mặt với con đường đặc biệt khó khăn để phục hồi hoàn toàn. Mặc dù lạm phát ở EU giảm nhanh hơn Mỹ (từ 10% xuống 2,4%) nhưng phải đánh đổi tăng trưởng giảm mạnh, GDP tăng dưới 1%. Nhà kinh tế trưởng của IMF, Pierre-Olivier Gourinchas, cho biết “các dự báo chỉ ra một cuộc “hạ cánh mềm”, nhưng IMF vẫn lo ngại về những rủi ro liên quan đến cuộc khủng hoảng tài sản của Trung Quốc, giá cả hàng hóa biến động, sự phân mảnh địa chính trị và sự gia tăng lạm phát”.

Dệt May Việt Nam là một trong những ngành xuất khẩu chủ đạo, với tỷ lệ xuất khẩu chiếm tới hơn 80% tổng giá trị sản xuất của toàn ngành. Chính vì vậy, cũng là ngành chịu ảnh hưởng trực tiếp và nặng nề nhất từ tình hình kinh tế, chính trị, xã hội thế giới. Dự kiến tổng cầu dệt may thế giới trong năm 2024 ở mức 715 tỷ USD, tăng nhẹ so với 2023 nhưng vẫn thấp hơn năm 2022, chỉ bằng mức 2020 diễn ra Covid-19, báo hiệu một năm không có nhiều khởi sắc.

KIÊN CƯỜNG PHÁT HUY MỌI NGUỒN LỰC

Với tình hình thị trường bất ổn năm 2023, các doanh nghiệp trong Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng không thể tránh khỏi tổn thất nặng nề trong sản xuất kinh doanh. Doanh thu hợp nhất của Tập đoàn năm 2023 ước đạt 17.018 tỷ đồng, chỉ bằng 88% so với cùng kỳ, lợi nhuận hợp nhất ước đạt 377 tỷ đồng, chỉ bằng 31% so với cùng kỳ năm 2022 và bằng 26% so với năm 2021. Doanh thu sụt giảm 12% nhưng tỷ suất lợi nhuận giảm mạnh tới gần 70% cho thấy, tác động đến hiệu quả năm 2023 là sự kết hợp của nhiều yếu tố tiêu cực: giá gia công giảm, chi phí tăng, sản phẩm không phải “sở trường” nên tổ chức sản xuất khó, đơn hàng không đủ mà vẫn phải đảm bảo duy trì lực lượng và ổn định thu nhập cho người lao động…

Trong khó khăn thì vai trò của đội ngũ lãnh đạo càng nặng nề hơn. Có thể nói, chưa có giai đoạn nào mà đội ngũ lãnh đạo Vinatex và các đơn vị thành viên phải kiên cường, đưa ra nhiều quyết định dũng cảm và táo bạo như hai năm vừa qua. Toàn hệ thống phát huy tối đa tính sáng tạo, một loạt các giải pháp đã được đề ra và triển khai để hỗ trợ các đơn vị ổn định sản xuất và sau đó là cầm cự kéo dài. Trong đó, công tác dự báo thị trường được coi trọng và thực hiện nghiêm túc, thường xuyên. Tập đoàn hình thành nhóm nghiên cứu thị trường, cùng các chuyên gia bên ngoài không chỉ đưa ra những dự báo có giá trị về tình hình thị trường dệt may, tình hình tài chính như tỷ giá, lãi suất, mà còn đề ra định hướng để các đơn vị cân nhắc khi ra quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh, cố gắng giảm thiểu rủi ro. Cùng với đó, Tập đoàn chú trọng công tác chuyển đổi số, thiết lập hệ thống số hóa các mặt hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị và tính minh bạch. Bên cạnh hệ thống số hóa hoạt động sản xuất, Tập đoàn đã thiết lập App quản trị sản xuất sợi trên thiết bị di động và đang triển khai việc áp dụng tại một số đơn vị, giúp cho các cấp quản lý tại đơn vị có thể nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất mọi lúc mọi nơi. Các giải pháp này giúp hệ thống ra quyết định kịp thời, đồng thời cũng chỉ ra nhanh những điểm cần cải thiện để tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất. Đặc biệt, Ban SXKD May được thành lập, bước đầu triển khai các giải pháp cải thiện năng lực quản trị sản xuất cho các đơn vị còn yếu, Ban SXKD Sợi phát huy tốt vai trò của mình trong việc cung cấp thông tin chuyên sâu về nhu cầu thị trường bông, xơ, sợi, giúp các đơn vị cân nhắc thời điểm mua bông, bán sợi hợp lý hơn… Cùng với đó là các giải pháp về nguồn lực tài chính, con người. Công ty Mẹ, bằng nhiều chính sách linh hoạt đã hỗ trợ các doanh nghiệp ổn định dòng tiền, không bị đứt gãy thanh khoản, đảm bảo hoạt động sản xuất liên tục. Công tác đào tạo nguồn nhân lực được đẩy mạnh với cách thức tổ chức hoàn toàn mới, tập trung vào đào tạo nội bộ với sự kết hợp giữa các giảng viên bên ngoài – cung cấp kiến thức quản trị hiện đại, cùng với đội ngũ giảng viên là Lãnh đạo và các chuyên gia hàng đầu trong Tập đoàn – khiến câu chuyện đào tạo xoay quanh việc giải quyết những vấn đề thực tế trong hệ thống Tập đoàn bằng cách thức sáng tạo, hiệu quả nhất.

Qua gần hai năm thực sự khó khăn vừa rồi, trong hệ thống vẫn có những đơn vị kiên cường vượt qua thách thức và giữ được hiệu suất sản xuất kinh doanh. Đó là bởi, doanh nghiệp đã triển khai tốt một loạt các giải pháp song song. Công tác thị trường được chú trọng, phát triển đội ngũ làm công tác thị trường linh hoạt với sự quyết liệt, khả năng quyết đoán cao; phương thức quản lý thị trường, khách hàng một cách chuyên nghiệp, có chiến lược ưu tiên trong từng giai đoạn với từng nhóm khách hàng khác nhau. Công tác triển khai sản xuất, quản trị chất lượng cũng được nâng cao, đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng; với các dòng sản phẩm khác biệt, khó về thiết kế, đơn hàng nhỏ, thời gian giao hàng nhanh, doanh nghiệp nào có khả năng đưa ra các phương thức tổ chức sản xuất linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng vẫn trụ vững được mọi biến động phức tạp. Đặc biệt, trong giai đoạn khó khăn, chất lượng tốt và ổn định là một “đảm bảo” để doanh nghiệp giành được đơn hàng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng chú trọng tuyên truyền để CBCNV thấu hiểu và kiên cường triển khai quyết sách của doanh nghiệp, thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực để tăng năng suất, kích thích tính sáng tạo, đổi mới trong từng người lao động.

KIÊN ĐỊNH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP NĂM 2024

Có thể nói, Sicbo Tài Xỉu Sảnh Rồng vừa trải qua giai đoạn sản xuất kinh doanh khó khăn nhất từ trước đến giờ. Toàn hệ thống Tập đoàn đã phát huy sức mạnh tổng thể và vận dụng tối đa khả năng sáng tạo của mình trong chỉ đạo và điều hành hoạt động. Tuy nhiên, việc đưa ra quá nhiều giải pháp trong một giai đoạn bất định như hiện nay không phải là một cách làm khôn ngoan. Vì vậy, nhiệm vụ trọng tâm trong năm 2024 là kiên định thực hiện một cách tốt nhất những giải pháp đã đề ra và tiếp tục theo dõi, dự báo tình hình để ứng phó linh hoạt. Trong quá trình triển khai cần đặc biệt chú trọng những nội dung sau:

• Một là – Đảm bảo dòng tiền. Trong tình hình hiện nay, nhiều đơn vị có kết quả sản xuất kinh doanh âm sẽ rất khó khăn trong tiếp cận dòng vốn vay từ các tổ chức tín dụng, nếu không lường trước và dự trù kế hoạch dòng tiền hợp lý, doanh nghiệp sẽ rất khó cầm cự để chờ tăng trưởng trở lại. Quản trị chặt chẽ công nợ, cân nhắc thời điểm mua nguyên liệu, bán sản phẩm, xây dựng các kế hoạch dự phòng tài chính… là những nhiệm vụ cần làm ngay.
• Hai là – Tái cơ cấu. Trong mọi trường hợp, khi xác định khó khăn kéo dài, các giải pháp thông thường không hiệu quả thì cần nghĩ đến bài toán tái cơ cấu. Rà soát lại mô hình tổ chức, tối ưu hóa bộ máy, giảm tối đa tỷ lệ lao động gián tiếp; cân nhắc thoái vốn tại các khoản đầu tư kém hiệu quả để tăng cường đầu tư tại các dự án mang lại lợi ích cao hơn.
• Ba là – Tập trung vào công tác thị trường. Cầu dệt may giảm chắc chắn dẫn đến cạnh tranh cao trong việc giành đơn hàng, công tác thị trường là yếu tố quan trọng hàng đầu. Các đơn vị cần củng cố đội ngũ cán bộ làm công tác thị trường, xây dựng chiến lược bài bản trong việc xác định phân khúc sản phẩm, phát triển thị trường và khách hàng mới.
• Bốn là – Quản trị rủi ro, thắt chặt kỷ luật. Xây dựng và triển khai ngay hệ thống quản trị rủi ro tại Tập đoàn và các đơn vị trọng yếu. Hệ thống các quy định, quy chế cần thiết lập lại một cách chặt chẽ, với các chế tài cụ thể để đảm bảo tính tuân thủ và không có trường hợp “cá biệt” gây rủi ro cho hệ thống. Cùng với đó, để có thể phát huy sức mạnh tổng thể của toàn hệ thống, đồng lòng cùng một mục tiêu chung thì cần phải tăng cường tính kỷ luật.
• Năm là – Tiếp tục làm tốt câu chuyện dự báo. Bên cạnh dự báo mang tính chất định hướng dài hạn cần tăng cường dự báo ngắn hạn, kết hợp với phương thức quản trị linh hoạt để đáp ứng nhanh với sự biến động của thị trường.
• Sáu là – Phát triển nguồn nhân lực. Với một ngành thâm dụng lao động như dệt may, yếu tố con người mang tính quyết định. Vì vậy, cần tập trung vào các giải pháp giữ chân nhân sự tại các vị trí quan trọng, phát triển nguồn nhân lực nội tại: đào tạo chuyên sâu để tăng năng lực quản trị đối với đội ngũ quản lý, đào tạo nội bộ đối với đội ngũ kỹ thuật và công nhân có tay nghề để tăng năng suất và cải thiện chất lượng – đây là nhiệm vụ mà tất cả các đơn vị phải coi là trọng tâm, đặc biệt trong giai đoạn sản xuất cầm chừng như hiện nay.
• Bảy là – Tìm “điểm đột phá”. Bí quyết thành công của bất cứ doanh nghiệp nào đều nằm ở khả năng phát hiện và đón đầu xu hướng. Các đơn vị cần xác định “điểm đột phá” của mình, có thể là sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới… và khi đã xác định được thì cần hành động quyết liệt và tốc độ để có thể nhanh chóng vượt lên dẫn đầu.
• Tám là – Tiết kiệm chi phí nhưng không làm ảnh hưởng tới chiến lược phát triển dài hạn. Tiết giảm tối đa chi phí các hoạt động thường xuyên, tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp nhưng không đồng nghĩa với việc dừng đầu tư cho các hoạt động có ý nghĩa chiến lược lâu dài.
• Chín là – Giữ vững tinh thần tỉnh táo, không lạc quan thái quá nhưng cũng không được quá bi quan. Trong tình huống hiện nay, lãnh đạo các đơn vị phải thật sự tỉnh táo, cần “đội đủ sáu chiếc mũ tư duy” trước khi đưa ra bất cứ quyết định quan trọng nào.
• Mười là – Tăng cường đoàn kết. Hơn bao giờ hết chúng ta cần sự đoàn kết, nhất trí trong mọi hoạt động. Để làm được điều đó, hoạt động quản trị phải thực sự minh bạch; những chiến lược, kế hoạch của đơn vị phải được bàn bạc thống nhất và tuyên truyền sâu rộng để đạt được sự thấu hiểu của người lao động trong toàn hệ thống; lãnh đạo phải phát huy tốt vai trò nêu gương, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm.

Như Darwin đã nói: “Những người sống sót sau cùng không phải là người mạnh nhất hay thông minh nhất, mà là người dễ thích nghi nhất để thay đổi”. Vì vậy, ứng phó với tình hình khó khăn, phức tạp, người lãnh đạo cần giữ vững bản lĩnh; thể hiện sự bình tĩnh, quyết tâm cao hơn; vận dụng mọi giải pháp một cách sáng tạo hơn; hành động quyết liệt, hiệu quả hơn và đặc biệt là không để lãng phí thời gian, lấy tốc độ là yếu tố quyết định sự thành công.

BẢO TOÀN LỰC LƯỢNG TÌM CƠ HỘI TRỞ LẠI

Đã bước sang năm thứ ba liên tiếp được nhận định là khó khăn, có lẽ cảm xúc hiện nay của tất cả chúng ta không còn là hoang mang, không biết sẽ ứng phó ra sao như năm đầu tiên nữa. Chúng ta đã được tôi luyện để cứng cỏi, tự tin đương đầu với những thách thức một cách chủ động và có chiến lược. Trong những giai đoạn như vậy, việc chuyển sang chế độ hoạt động với “năng lượng thấp” để bảo toàn lực lượng, chuẩn bị sẵn sàng các nguồn lực để có thể phục hồi nhanh chóng khi có cơ hội là một quyết định khôn ngoan. Đây cũng như một khoảng lặng để chúng ta có thời gian nhìn lại mình, tìm ra những điểm cần cải thiện trong hệ thống, xác định những hoạt động kém hiệu quả, tăng cường năng lực cả về máy móc thiết bị và con người – những việc mà khi bị cuốn đi bởi nhiệm vụ sản xuất bận rộn chúng ta chưa nhận diện đầy đủ.

“Hôm nay khó khăn, ngày mai có thể còn tồi tệ hơn, nhưng ngày kia chắc chắn sẽ tươi sáng” – chúng ta tin tưởng ở một năm Giáp Thìn 2024, có thể vẫn còn khó khăn, nhưng sẽ ẩn chứa nhiều tín hiệu tích cực hơn. Để vượt qua thử thách lần này, con đường duy nhất là toàn bộ hệ thống Vinatex cần Kiên cường – Dũng cảm – Sáng tạo – Đoàn kết để có thể đề ra và triển khai mọi hoạt động một cách linh hoạt, điều chỉnh, nâng cấp hệ thống với định vị mới phù hợp với diễn biến của thị trường và chiến lược “Một điểm đến cung cấp trọn gói sản phẩm dệt may và thời trang Xanh” của Tập đoàn.

Bài: Ông Cao Hữu Hiếu – Phó Bí thư Đảng ủy, Tổng Giám đốc Vinatex